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その開発、本当に利益につながる？ エンジニアが考えるべき3つの問い

## “セキュリティの総合プロバイダ”網屋の事業と過去の開発体制
__福地__：「セキュリティメーカーにおけるオンプレ＆SaaSハイブリッド開発での生産性向上の取り組み」というタイトルで発表させていただきます。まず自己紹介です。私は株式会社網屋で、開発部のALog開発チームのチームリーダーをしています。

大学院では哲学を研究していて、新卒でこの会社に入りました。ログからサイバー攻撃を検出するSIEM製品の開発にバックエンドエンジニア、SREエンジニアとして携わった後、スクラムマスター、チームリーダー、プロダクトオーナーとして経験を積んでいます。チームビルディングや製品のコンセプトを考えるのが好きです。

本日のアジェンダとしては、事業紹介、私がエンジニアメンバーだったときの開発体制、リーダーになってからの開発生産性向上の取り組み、その成果、最後にまとめという順番でお話しさせていただきます。
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__福地__：まずは事業紹介です。弊社のビジョンは、「すべての人がサイバー攻撃のターゲットとなる時代に、すべての人に高水準のセキュリティを」というものです。セキュリティの総合プロバイダだと覚えていただけるとありがたいです。データセキュリティ、ネットワークセキュリティ、セキュリティサービス、セキュリティ教育と多角的に事業を展開しています。
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__福地__：そのなかでも、私が開発しているのはALogという製品です。これは複雑で難しいログデータを1つの場所に集約し、その集約されたログに対してクエリを投げて、サイバー攻撃を検出するというSIEM製品になります。

オンプレミスのファイルサーバー、ADサーバからクラウドサービスのアクセスログまで、幅広いログを収集することができます。
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__福地__：私が入った当初の開発体制がどういうものだったかと言いますと、オンプレとウォーターフォールというスタイルでした。開発製品はALogのオンプレミス版で、オンプレミスのWindowsサーバー上で常駐稼働するソフトウェアです。

1つのリリースに3ヶ月から6ヶ月かけて、この期間で要件定義、開発、テスト、リリースを実施。12人ほどのエンジニアに対して、2～3名のPMがチケットを渡してタスク管理を直接行っていました。

課題としては大きく2つで、アジリティとスケーラビリティです。より迅速にリリースしたいし、事業拡大やエンジニア増員にあたって、よりスケーラビリティがある組織構造にしたいという課題がありました。
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## クラウド版リリースで“変わらないこと”と“変わること”
__福地__：そうしたなかで実施してきた、開発生産性向上の取り組みをご紹介したいと思います。そもそもなぜ生産性向上を考えるようになったかというと、きっかけはALogのクラウド版のリリースでした。

クラウド版を出すと何が変わるかというと、ビジネスサイドとしては、より迅速なリリースがこれまで以上に重要になってきます。オンプレ版ではユーザーがバージョンアップしていましたが、クラウド版では自動でバージョンアップされるので、どんどん迅速にリリースすることこそが正義だという状況になってきます。また、サブスクリプション型モデルへの移行もありました。

開発サイドとしては、クラウドネイティブの技術を採用していくというところがありました。これは別の機会に述べているので、もし興味があればご覧ください。

[▶サーバーレス × マルチアカウント構成で、統合ログ管理ソフトウェアを SaaS 化する](https://speakerdeck.com/fukuchi/saas-izing-siem-with-serverless-and-multi-account-architecture)
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__福地__：クラウド版を出すにあたって、変わらないことと変わることがありました。変わらないこと、つまりマネジメントのコアは、心躍るゴールを提供することと、指標をゲーム感覚でトラックしていくこと。大きくこの2つだと思っています。

ゴール設定については、「他より10倍いい」をゴールにしていて、今定めているゴールは「最速の検索性を持つSIEM」です。これは社内キックオフの資料で、社内ではA社製品のところに実際の製品名が入っているのですが、この一番メジャーな製品よりも60倍高速なサーチを実現しようと掲げています。

日々いろいろな問題に直面して大変なときも、綺羅星としてこのゴールを見つめて体制を立て直す。そういうことが、チーム全体でできるようにしようと思っています。
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__福地__：次に、指標との向き合い方ですね。リーダーになってスクラム開発を導入して、しばらくはベロシティを見ていました。ベロシティがいくつになったとか、最近減っているけど大丈夫かなとか、そうやって見ていたのですが、最近思うのはベロシティをトラックすることは重要ではないということです。

重要なのは値や推移ではなく、コミットしたスコープを達成しきれたかどうか。あるいは、スコープを達成しきるというモチベーションや責任感があって、経験を通して実際に達成しきる確率が上がっているかどうか。これらを重要視しています。
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__福地__：あとは、Four Keysですね。定量的指標のなかでも非常に広く流布しているので、それ自体をひたすら追い求めるというより、まわりのチーム、まわりの会社との距離を測って、チームの現在地を知るための指標として使っています。

例えば、自分たちはまだHighとMediumの間くらいだねとか、Eliteを目指すためには、テストのラインカバレッジが80%はないとデイリーデプロイは難しいよねとか、そういった会話をしています。
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__福地__：指標は、なるべくゲーム感覚で楽しみながらトラックしていきたいと思っていて、プルリク王や収益botといったものをやっています。プルリク王というのは、プルリク数のランキングを週ごとやスプリントごとに投稿して、上位の人を称える仕組みです。

収益botは、ALogクラウドの売上と支出を報告するbotです。収益は、コストを削減することでダイレクトにエンジニアが数字に貢献できる部分なので、ここをゲーム感覚で楽しくトラックすることを心がけています。
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__福地__：ゲーム感覚にするうえでの1つのポイントは、ハックされてもいいということです。例えばプルリクだったら、ものすごく小分けにすれば王になれますし、コストだったら、そのコストを発生させている仕様をやめたり変更したりすることで、削減ができてしまいます。

ただ、こういうある種のハックも、それ自体が価値を持つと考えています。プルリクを小分けにするのは価値があることですし、仕様についていろいろと考えを巡らせて賢い仕様変更を提示するのも、それ自体が非常に重要なことだからです。
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__福地__：次に変わることですが、これは大きく2つあって、1つはオンプレ＆SaaSハイブリッド開発だからこそ変わることで、チーム編成、ソースコード、CI/CDなどです。もう1つは、セキュリティカンパニーだからこそ変わることで、QAや品質についてのカルチャーといった部分です。

まず、オンプレ＆SaaSハイブリッドのチーム編成ですが、機能別にフルスタックのチームを組んでいます。ログを抽出して変換してロードするETLチーム。それを分析するアナリティクスチーム。全体としてのデザイン、あるいはある種のプラットフォームエンジニアリングを行うソリューションアーキテクトチーム。そして、より高度なセキュリティ機能を開発していくSIEMチームといった形に分けています。

フロントエンドとバックエンド、オンプレとクラウドなどで、チームを分断することなく融合させて、機能別に切ってマイクロサービスにフィットしたチーム構成をとっています。
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__福地__：ソースコードについては、オンプレとクラウドでドメインモデルを共通化しています。このようにCore、Cloud、OnPremiseとディレクトリが分かれていますが、ドメインモデルはCoreのドメイン配下に置いて、すべて共通化しましょうということですね。

あとは、ロジックも最低でもインターフェースレベルで共通化しましょうと。ちょっとリアルな話をすると、クラウド開発を急いだときにサービスレイヤーにAWSの要素が混入してしまうことがあったのですが、そういうことが万が一起こったとしても、インターフェースレベルでしっかり共通化することを最低限のラインとして掲げています。
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__福地__：次にCI/CDですね。クラウドとオンプレで、Monorepo上でライフサイクルを分離しています。クラウドはスプリントごとのリリースになっていて、オンプレは約2ヶ月ごとのリリースになっています。そのため、リリースフローも異なります。

クラウドの場合は、featureブランチごとにterraform apply→destroyをしつつ、開発者が開発していく。mainブランチにプルリクがマージされたら、それをトリガーにステージング環境に自動でデプロイ。OKとなってリリースタグを打ったら、それがトリガーになって本番環境にデプロイされます。

一方でオンプレの場合は、featureブランチごとにローカルで開発者が開発して、mainブランチへのマージをトリガーにパッケージをビルド。オンプレの場合は入念にテストを行って、それにパスした最新版をリリースし、タグを打つ。こういったフローになっています。
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__福地__：続いて、セキュリティカンパニーだからこそという部分では、やはりQAが大事です。QAチームは、各機能チームに1メンバーとして関わりながらも、QAチームとして縦の情報共有を行う仕組みにしています。

テストもUTレベルはソフトエンジニアで行いますが、ログロストしてしまうとか、コストがすごく跳ねてしまうとか、そういうビジネス的にクリティカルな項目については、QAエンジニアがテストレビューに入って実施まで行っています。
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__福地__：カルチャーとして重要視しているのは、攻めの品質意識を持つことです。品質責任というのは、絶対にバグを出さないことではない。誤解を恐れずに言えば、あくまでも「すぐに対応してすぐに直すこと」こそが品質責任なんだというカルチャーを意識的に明言しています。

バグを出したときは、どうしても保守的なマインドになってしまいがちですが、そうではなく「すぐに対応できてすぐ直せたからよかった」と捉えるようにしています。このすぐに対応してすぐに直すところを、いかに改善していけるかを重要視しています。
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## オンプレ＆SaaSハイブリッドでの開発生産性向上の成果
__福地__：成果として、こちらは半期ごとの指標ですが、追加のフィーチャー数が1.3倍に、リリース回数が1.6倍になりました。ALogクラウドの利用状況も順調で、月17.4億のクエリが投げられていて、3.7倍のサーチが行われています。また、コンピューティング処理も、月63.7万時間、4.3倍の処理が行われています。
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__福地__：それでは、まとめです。オンプレ＆ウォーターフォールという開発のスタイルから、オンプレ＆SaaSハイブリッドとアジャイルという組み合わせに変革して、開発生産性を向上させることができました。

その際コアになったのは、心躍るゴール設定をすることと、「他より10倍いい」をゴールに設定すること。そして、指標をゲーム化し、絶対視しすぎず楽しくトラックすることです。

また、オンプレ＆SaaSハイブリッドという特性は、フルスタックのチーム構成や、Monorepoでのモデルやロジックの共通化、CI/CDのライフサイクル分離といったところに反映しています。セキュリティカンパニーという特性は、QAが大事であるということと、とはいえあまり保守的になりすぎず、攻めの品質意識を持つところに反映しています。

以上です。株式会社網屋では、一緒に事業を成長させてくれるエンジニアを大募集しております。ご清聴ありがとうございました。
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セキュリティメーカーにおけるオンプレ＆SaaSハイブリッド開発での生産性向上の取り組み

## 動画の概要

開発チームがスプリントゴールに「チームの状態」を設定し、チームの成長と成果向上を両立させる取り組みを紹介します。振り返り（Keep・Problem・Try）を通じて、タスクではなく日常の行動や習慣の変化に焦点を当て、チーム全体で継続的な改善を実践。デイリースタンドアップで進捗確認を行い、状態ゴールとプロダクトゴールを連動させることで、メンバー主体の問題解決と高い価値創出を目指す方法についてお話しいただきます。

## 動画で学べること

- スプリントゴールに「チームの状態」を設定し、チームの成長と目標達成を両立する方法
- 振り返り（Keep・Problem・Tryなど）を通じて、行動や習慣の変化を促す具体的な取り組み
- デイリースタンドアップでトライの進捗を確認し、継続的な改善を実現する仕組み
- プロダクトゴールと状態ゴールを連動させ、チームの生産性と一体感を高める方法

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1FI9Qb4zVSsuhGZNFuTBAegbymz5)
## スピーカー
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__株式会社カケハシ　エンジニアリングマネージャー　笹尾 納勇仁

「沢山の埋もれた力を最大限に発揮できるようになれば、多くの人がもっと楽に成果を上げられる。」「チームが自律的に行動し無意識に成長できれば、最高のプロダクトやサービスを生み出せる。」の実現を常に目指すEM。スタートアップのVPoEとして組織システム構築の再現性を上げたのちに、これまでの経験を大きな社会貢献に繋げるためにカケハシに参画。EMになる以前はエンジニア兼マネージャーとして大手自動車会社のテレマティクス分野におけるWebアプリケーション開発や、開発・運用フレームワークの開発、アプリケーション配信プラットフォームの開発などに携わる。

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1FI9Qb4zVSsuhGZNFuTBAegbymz5)
## 視聴方法
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- [こちらのフォーム](https://share.hsforms.com/1FI9Qb4zVSsuhGZNFuTBAegbymz5)に必要情報をご入力のうえ、送信ボタンをクリックしてください
- イベント動画は無料でご視聴いただけます

## お問い合わせ
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Findy Team+ マーケティングチーム
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なお、弊社向けの営業目的でのお問い合わせは[こちらのフォーム](https://form.run/@findy-corporate-site)よりお願いいたします。


T+award OGP PressKit 1 Organization Award (3)

【カケハシ株式会社】スプリントゴールにチームの状態も設定する背景とのその効果

## 夜間や休日の救急診療、新たな選択肢「ファストドクター」
__小野寺__：本日は「Go GEMBA! ユーザーファーストで事業に寄り添う開発組織戦略」と題しまして、イベントテーマである開発と事業の接続という観点を踏まえ、当社の取り組みを一部ご紹介させていただきます。

最初に自己紹介です。ファストドクター株式会社でエンジニアリングマネージャーをしております、小野寺と申します。SIerやフリーランスなどいろいろやってきましたが、当社に来る直前はソフトバンクにいて、日本通運とのジョイントベンチャーで4年ほどCTOをしていました。

大企業のリソースやシナジーを活かしながら、スタートアップ的に不確実なものづくりにスピード感を持って向き合うといった形で、巨大な二枚看板を背負って大変貴重な経験をさせていただきました。退任後、技術顧問をしながら、当社ファストドクターに参画して現在に至ります。

では最初に、当社の概要についてご紹介させていただきます。代表は水野と医師の菊地で、カテゴリーとしては医療スタートアップになります。当社の事業についてですが、例えば夜間や休日に急に体調が悪くなったとき、考えるのは近隣の救急病院にかかるか、あるいは救急車を呼ぶかということだと思います。そんなときに、もう1つの選択肢として「ファーストドクターを使おうか」と想起していただくことを目指しています。
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__小野寺__：当社は全国の医療機関と連携して、夜間や休日など患者様が医療にアクセスしにくいシーンで、当社の医療プラットフォームに登録いただいている医師がご自宅へ往診に伺ったり、オンライン診療を受けたりできるサービスを提供しています。

会社全体では、このような事業を展開しております。救急往診・オンライン診療事業。BtoBtoCの事業として、クリニック様の夜間のオンコール体制を支援する在宅医療支援事業。また、急性症状だけでなく、メンタル不調の患者様向けのメンタルヘルス支援事業なども提供しています。
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__小野寺__：自治体との取り組みも少しご紹介します。患者様から119番通報があった場合に、結果的に救急搬送が必要なほどではない軽症の患者様であることも多くあり、その分本当に救急車を必要とする重症患者を搬送できないことが大きな問題になっています。

そこで、通報があったときに当社のサービスが間に入って、医師によるトリアージを行い、「その症状であれば、救急車を呼ぶほどではないですね」とか、「朝まで待っていただいて、落ち着かなければ近隣のかかりつけ医を受診してください」といったアドバイスを行います。その結果、旭川の事例では、軽症の患者様の搬送の抑制に44%貢献した実績があります。

ファストドクターといえば、コロナで有名な会社だよねと言っていただくことも多くあります。実際、コロナ禍においては全国平均で救急搬送が増加しましたが、ファストドクターと連携いただいた自治体では、むしろ低下したという実績があります。
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__小野寺__：また、在宅医療では、夜間の対応をお任せいただくことで、クリニック様の夜間の負担を軽減。患者様から見て医療へのアクセスが24時間途切れないように、協力体制を築いています。現在は約400の医療機関と提携しており、全国に約95万人いる訪問患者のうち約10%は、ファストドクターにて夜間や休日の対応を行っています。
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__小野寺__：サービスの紹介は以上になりますが、代表が起業家ランキングで1位を受賞するなど、当社の取り組みは各方面でご評価いただいております。
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## 答えは常に現場にある。強く根付く「Go, GENBA」の精神
__小野寺__：今回のイベントテーマである「開発と事業の接続」という観点で、当社ならではと思う取り組みをご紹介させていただきます。当社に強く文化として根付いている「Go, GENBA」という精神についてです。

これは往診の業務の流れを示したものです。例えば患者様から体調が悪いというお問い合わせをいただいたら、当社のメディカルコールスタッフが症状をヒアリングして、医師によるトリアージが行われ、往診に伺うのが適当だと判断されたら、中央管理室が往診に伺う医師やドライバーを差配します。

そして、実際に医師がご自宅に伺って診察を行い、必要があればその場でお薬を処方します。その後、医療事務スタッフがカルテをもとに算定をおこない、患者様や保健機関への請求をおこないます。また、特に経過観察が必要な患者様に対しては看護師チームがアフターフォローを行うこともあります。当社では、自社で医薬品の物流倉庫も持っており、このような一気通貫したサプライチェーンを持っていることが特徴です。
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__小野寺__：これが他社の医療ベンチャーと比較したときの当社の特徴であり、人や物がリアルに動く、「リアルオペレーション」が最大の強みです。ただ、リアルゆえに非効率な部分も潜在していて、そこをテクノロジーの力で寄り添って効率化、省力化していきたい。リアル×デジタルの相乗効果を発揮したいと考えています。

ですが、デジタル化を進めるなかで、思ったより作った機能が使われないとか、本質的にユーザーの価値を解決できていないとか、自己満足な機能を作ってしまうとか、そういったことが往々にしてあると思います。

例えば、医師が診察結果を入力するカルテをAIで自動化したり、項目を減らして簡略化したりすると、医師には喜ばれるかもしれません。でも、後工程に控える医療事務にとっては、必要な項目が入力されておらず、患者様や医師への確認が増えてしまった。このように、デジタル化が全体最適を歪めてしまうことがあります。
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__小野寺__：いたずらなデジタル化を抑制したいけれど、それがとても難しい。そんな開発組織あるあるだと思われる潜在的な課題に対して、課題解決に寄与していると私自身思うのが、当社に文化として根付く「Go, GENBA」という精神です。当社には5つの価値基準がありますが、今回はその1つである「Go, GENBA」をピックアップします。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5AyiCa19oWAg2uGXq6qYqu/eaa46e59a2e25fc769dd2dc1a0384287/Frame_109.png)

__小野寺__：当社には、実際の現場をいつでも体験できる制度があります。例えば、実際にメディカルコールスタッフとして患者様からの電話を取ったり、医師や看護師の往診に同行したりすることができます。

自分だけではなく、仲間たちが現場に行った体験も「こんな気づきがあって、こういうところを改善できるんじゃないか」といった内容とともに、社内のコミュニケーションツールで共有されます。

これは入社時の研修カリキュラムの1つとして定着していて、私も受けましたし、エンジニアを含む社員全員が「Go, GENBA」を肌で体感しています。希望者はいつでも研修を受けられるので、忘れないように定期的に受けている人もいます。
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__小野寺__：エンジニアから見た、「Go, GENBA」の意義をまとめてみました。まず、月並みですが、日々の開発業務に対する「主体性」や「自律性」は間違いなく育まれると思います。当社のサービスは、目の前に救いを求める患者様がいて、そこに手を差し伸べるようなサービスですので、実際に現場に行くことで、ダイレクトな手応えがすごく感じられます。

それから、「もっとこうしたい」という、開発現場からのボトムアップも活性化されていると感じます。机上で考えているよりも、やはり百聞は一見にしかずで、一次情報にアクセスする大切さを身にしみて感じられますし、ユーザーファーストで考える癖がつきます。

今回のイベントタイトルでもある「開発生産性」を向上することを考えるとき、チームのトポロジーを整えたり、コードレビューの効率性をはかったり、デリバリーの頻度を上げたり、そういったテクニック的なところに目がいきます。ですが、エンジニアの精神的な部分、目に見えないモチベーションも、間違いなく生産性に寄与していると感じています。
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__小野寺__：また、当社にはドメインエキスパートが多く存在します。医師や看護師、薬剤師、医療事務といった、その分野のエキスパートの方が豊富にいて、それも一次情報といえば一次情報で、プロセス全般にドメインの知識をインストールしてくれます。

会議体を整えて、そういう方々とのコミュニケーションを設計をしており、これがプロダクトやチームの価値を底上げしてくれていると感じています。これによって担当領域に壁をつくらず、例えばセールスから開発に「これお願いね」と丸投げするような感じではなく、みんなが当事者意識を持ってグラデーションで関わり合う感じになっています。
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__小野寺__：もう少しだけ開発の事業との接続という文脈でお話しすると、開発と事業が相互に染み出すことを大事にしています。開発から事業に染み出すことは、「Go, GENBA」やドメインエキスパートを活用して、当事者意識でしっかり考えられています。ボトムアップでの改善要求が積極的に行われ、トップとボトムのコミュニケーションが活性化されていると感じます。

それだけではなく、事業から開発に染み出す取り組みもしています。例えば、ローコードツールの積極的な活用です。これは事業側がいちいち開発に依頼しなくても、プロトタイプをサクッと作ってPoCを行えるというような染み出し方ですね。

また、当社の特徴的なものとして、DataChampionの設置も挙げられます。DataChampionとは、各事業部のデータに一番詳しくて分析できる人のことです。事業側がMySQLを叩いたりダッシュボードを整えたり、データの扱いに慣れることによって、事業の改善スピードを向上していきます。そして、開発側のアナリストチームは、AIやMLといった高度でテクニカルな知見が要求される業務に専念する。こういった染み出し方もしています。
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__小野寺__：それでは、まとめです。当社では、何より一次情報を大切にしています。これに勝るものはなく、「Go, GENBA」の精神を持って、事業と開発が分断せず、お互いに染み出すようにしています。現場を無視した自己満足なデジタル化には陥りがちですが、そうならないよう心がけています。

開発は常に当事者意識を持ち、患者ファースト、オペレーションファーストの視点を忘れずに事業に寄り添います。デジタル×リアルの相乗効果を発揮し、患者様と医療機関を総合的にサポートすることで、持続可能な医療プラットフォームを実現していきたいと思っています。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-8](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7L8OmSA9rzvLahUtmewlhI/2e535e150f92d4f87c2bcb1fe6e70e8a/Frame_114.png)

__小野寺__：最後に、ファストドクターでは一緒に働く仲間を募集しております。右下は当社のCTOで、CTO協会の理事も務める西岡です。こうした日本を代表するプロダクトリーダーが率いる開発組織で、日本のど真ん中である医療の課題に挑戦したい、心を燃やして仕事をしたいという方をお待ちしています。ご清聴ありがとうございました。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-9](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/sJrLLCRXgiopCo43ml2iN/fb3f84446c997316c8d759418bd0aa10/Frame_115.png)

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Go GEMBA! ユーザーファーストで事業に寄り添う開発組織戦略

## 動画の概要

課題だった開発の数値可視化や評価基準の不明瞭さに対し、ツールを活用してプルリクエストの量やレビュー時間を改善。社内のキャンペーン文化 を活かし、対決形式やインセンティブを導入することで、楽しみながら生産性改善を実現しました。定量的な成果としてプルリクエスト数やデプロイ頻度が大幅に向上し、定性的にもチーム内の一体感や主体的な改善提案が増加した取り組みについてお話しいただきます。

## 動画で学べること

- 開発組織の課題を 数値で可視化 し、生産性を評価・改善する方法
- Findy Team+ を活用したプルリクエスト数増加とレビュー時間短縮の具体的アプローチ
- ゲーミフィケーション を活用した対決形式やインセンティブによる生産性向上施策

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1yvc5nOtFTTKG6xSPFoeWswbymz5)
## スピーカー
__株式会社サイバー・バズ 執行役員：佐々木 空__

株式会社サイバー・バズ 執行役員。新卒入社後、複数のプロダクトのリードエンジニアを経験。VPoE兼EMを経て現職。組織構築や文化の醸成・浸透を推進する。

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1yvc5nOtFTTKG6xSPFoeWswbymz5)
## 視聴方法
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- [こちらのフォーム](https://share.hsforms.com/1yvc5nOtFTTKG6xSPFoeWswbymz5)に必要情報をご入力のうえ、送信ボタンをクリックしてください
- イベント動画は無料でご視聴いただけます

## お問い合わせ
---
Findy Team+ マーケティングチーム
ft-event@findy.co.jp

なお、弊社向けの営業目的でのお問い合わせは[こちらのフォーム](https://form.run/@findy-corporate-site)よりお願いいたします。


T+award OGP PressKit 1 Organization Award (4)

【株式会社サイバー・バズ】執行役員 vs EMの 対決企画でデプロイ頻度を 2.8倍に向上

## アソビューが展開するサービスとプロダクト組織
__服部__：「チームの壁をぶち破る！ 開発生産性と組織のダイナミズム向上」というタイトルで発表させていただきます。まずは簡単に自己紹介です。アソビューでVPoEをしている服部と申します。2016年にアソビューにバックエンドエンジニアとして入社し、2018年にベトナム組織のCTOを担当。その後、エンジニアリングマネージャーを経て、今年からVPoEをしています。

続いて、会社紹介をさせてください。アソビューは「生きるに、遊びを。」をミッションとして、遊び市場に特化したプラットフォームを展開している会社です。従業員に大事にしてほしいバリューとして、FOR YOU、PROFESSIONAL、ONE TEAMを掲げていて、このバリューをもとに人事制度など各種制度が組まれています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/33owiVWN9Lt67I1iuHqwyK/bf1a314d26c925b219b159ce8ba52611/Frame_50.png)

__服部__：サービスとしては、遊びの予約サイト「アソビュー！」を中心に、業務DXソリューション事業、ふるさと納税事業、ギフト事業など複数サービスを展開しています。

数字から見るサービス規模感としては、初めてサービスをローンチしたのは2012年で、今では20を超えるサービス数になりました。会員数は1,200万人、契約施設数は約1万以上、データベースのテーブル数は2,000を超え、ピークトラフィックは4,000rps。プロダクト部門の人数は今100名を超えていて、チーム数は17になっています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7MhgDfU7mlePar08P9EkFG/99518b61a27a16c6822e3c6b4e491e36/Frame_116.png)

__服部__：プロダクト組織と事業の関わり方は、各事業ごとに事業部のコアメンバーがいて、営業やマーケティングのような機能は、各事業に横断的に携わっています。プロダクト組織も同様に横断的に携わっていて、いわゆるマトリクス型の組織構造になっています。

プロダクト組織の全体像としては、大きく分けてプロダクトエンジニアリング領域、プラットフォームエンジニアリング領域、組織開発領域があります。

プロダクトエンジニアリング領域では、各事業ごとのチームでプロダクト開発を行っていて、プラットフォームエンジニアリング領域では、データ基盤チームやSREチームが横断的に関わってくれています。組織開発領域のメンバーは、プロダクト組織の全体的なマネジメントを実施しています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2LRm0ERGV7ZUJlsf5Tk2q1/61ad281ddf31e8fa6405ac141a220386/Frame_117.png)

## 生産性レベル別に行う開発生産性向上の取り組み
__服部__：今日は、チームを超えた活動の場を提供して、みんながリーダーシップを発揮できる機会を増やそう、という話をお伝えできたらと思っています。リーダーシップとはそもそも何かというと、アメリカの心理学者ストッグディル（R.Stogdill）は「組織化された集団の活動が、目標設定と目標達成に向かって努力するよう影響する過程」だと定義しています。

文言だけ見ると難しい感じがしますが、雑然としていた組織が目標に対して、前向きになるように影響する過程がリーダーシップだということですね。リーダーシップは一部の人が持つ特殊な能力だと思われがちで、「私は持っていない」と思う人もいるかもしれませんが、誰もが発揮できるものだと僕自身は思っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7LZytC4EiKWuAaCCKQZuIQ/dc30ba388861171fd43da7d7fdeb225a/Frame_118.png)

__服部__：今回は、開発生産性向上の取り組みのなかで、組織横断のリーダーシップが発揮された事例をお話ししたいと思っています。アソビューでは、開発生産性向上に取り組んでいます。背景としては、ユーザーへの価値提供スピードの最大化、組織拡大に備えた効率的な開発プロセスの確立、開発者体験向上を自ら行うことによる組織力や技術力の底上げといった狙いがあります。

[広木 大地さんの記事](https://qiita.com/hirokidaichi/items/53f0865398829bdebef1)にあった生産性レベル別の取り組みをしていて、実現付加価値生産性に関しては、PdM体制の強化を行ったり、期待付加価値生産性に関しては、工数モニタリングを行ったり、仕事量の生産性に関しては、「Findy Team+」を利用したFour Keysの向上を行ったりしています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4ZMQtb0oBYtqLY7ypHY5aJ/49b9f75314b4ad6a4af182f09eb861fc/Frame_119.png)

__服部__：PdM体制の強化については、各プロダクトにPdMを配置したり、CPOの役割変更をしたり、あとはプロダクト戦略を明確化して、プロダクトの成長に寄与できるような体制に変えていっています。

工数モニタリングについては、変更のリードタイム以外にも、時間を割いている業務が皆さんあるのではないかと思います。例えば、採用活動や技術広報といったものがあります。そういった活動を可視化して、改善を目的とした工数モニタリングを行っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/61J5UKxely6XZvYYDxbTVb/052c482bb3c93f551baa2e0fe26b4538/Frame_120.png)

__服部__：Four Keysの向上については、「Findy Team+」を利用して改善活動を実施しています。今年の7月から導入していて、1年前と比べてデプロイ頻度が8.5件増加したり、変更のリードタイムが約800時間短縮されたりと、改善が進んでいます。今回は、「Findy Team+」の全17チーム同時導入と、その改善活動のプロセスについてお話ししていきます。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6g5JNHApvmXAVDtOn7NLGh/dd24eaf637ca65240d5e1551d7d9e87a/Frame_121.png)

## 目的や責任を明確にする“役割の見える化”の取り組み
__服部__：「Findy Team+」を導入するとき、マネージャーやリーダーが導入に携わるのは負荷が高くて難しいという課題がありました。とはいえ、すでに契約していてコストがかかっている状態なので、できるだけ早く全チーム同時に導入を進めたい。そのため、新たな役割をつくり、そこにメンバーを任用をしていくプロセスを踏むことにしました。

アソビューでは、役割の見える化に取り組んでいます。目的としては、組織規模拡大に対応すること、組織構造に柔軟性を持たせること、一人ひとりの活躍や成長機会を最大化すること、変化に素早く適応できる組織をつくることが挙げられます。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6NQo1i7Hz3Q4lSzQfqLrFk/8858965d1cf3275c1e7678b7a26152e4/Frame_122.png)

__服部__：例えば、マネージャーという役割はどの会社にもあると思いますが、アソビューにおけるマネージャーと他の会社におけるマネージャーでは、おそらく役割のなかで持っている目的や責任が違うんですよね。

名称が一般的なものほど、個々の認識が異なって、ひとり歩きしやすくなると思っています。本来重要なのはマネージャーという名称よりも、その名称が持っている目的や責任で、これらを明確にすることが重要です。

そのため、アソビューでは役割に対して、目的、責任、領域などを定義しています。例えば、弊社のマネージャーであれば、メンバーと1on1をしたり、全社施策を浸透させたり、部門イベントの設計をしたりといった役割があります。こういったものを可視化することで、役割に対する認識の曖昧性を排除しています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/3zVIFpNT5gj0VGvTlRlhDd/564c0b9e47660bdbf277954902905200/Frame_123.png)

__服部__：弊社では、Holaspiritというツールを用いて役割の見える化に取り組んでいます。スライドの左側が、技術広報の役割を可視化したもの。右側が、SREの目的や領域、説明責任を定義したものです。

役割の見える化と任用によって、組織にはプラスに働くものの、メンバーにとっては負担が増えるのではないかと感じられる方もいるかもしれません。しかし、役割の見える化と任用は、メンバーの成長につながると我々は思っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6nSZJMoRgdc9xgsnpV1kHA/dbd24d5a7d1c273338a96f5e6f7747ea/Frame_124.png)

__服部__：デービッド・コルブの経験学習モデルでは、人は経験して観察し、それを概念化して実験するという、このサイクルを繰り返すことで成長していくとされています。役割を見える化して任用し、新しい経験をしてもらうことは、そのメンバーの成長につながるので、良い施策だと僕は思っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4vgJGmZcOKjE0wou23Nj7o/d82cbe01418f48a0671f44e9dbdd10cf/Frame_125.png)

## “委員会”の活動から、組織を超えたリーダーシップを発揮
__服部__：話は戻りますが、「Findy Team+」を導入するときに、開発生産性委員という役割を追加しました。開発生産性向上の取り組みを、チーム内で推進することに責任を持つ役割です。

この委員は全チームから1人ずつ、マネージャーやリーダーなどの呼称を持たないメンバーに任命し、かつそのメンバーはチームみんなで決めるというプロセスを踏みました。役割を見える化して、任用のプロセスを経ることで、取り組みの運用自体に責任感を持って実行してもらう狙いがあります。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6zuX6EfjuKcpFAYKKKEsgW/62a2a98e262582bb4a06966aaca23a45/Frame_126.png)

__服部__：彼らの各チームでの活動としては、プルリクレビューの遅延確認や、ミーティング分析による会議体の適正化などをしてもらっていました。「Findy Team+」は多様なデータの可視化がされているので、変更のリードタイムにおける施策を立案しやすく、チームの改善がすごくやりやすいツールだと我々は感じています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/3hbq3k0jrULR47ceHopvpV/032cb11716ce96092ae3092448a1c302/Frame_127.png)

__服部__：チーム横断の委員会での活動としては、全17チームから委員が集まって、各チームでの取り組みを共有したり、困りごとや悩みごとを共有したり、チーム横断で取り組まないと進めない課題の共有や相談をしたりしています。なかでも、チーム横断で取り組まないと進めない課題の共有や相談が、すごく重要だと思っています。

初期の委員会では、変更のリードタイムに直接影響しそうな施策の共有が多い状態で、これに関しては各チームの委員がリーダーシップを持って、施策を推進してくれていました。ですが、変更のリードタイムの向上がどんどん進んでいくと、直接影響しそうな施策は立案しづらくなってきます。

間接的に響くであろう前後のプロセスの悩みや、自チームだけでは解決が難しそうだったり、本質的な課題に気づけなさそうだったりする相談が増えてきた印象がありました。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5YGLaZ5ViOFhVUb8z2dINQ/b1993baef9a40b52b443629f130b557c/Frame_128.png)

__服部__：ここでの相談の1つが、組織を超えたリーダーシップが発揮されるきっかけになりました。委員会で上がってきた相談に、「アクティブなスプリントで実施しているタスクにおいて、プロダクトオーナーにSlack、ときにはミーティングで詳細を確認することがある。デイリースクラムに、プロダクトオーナーやデザイナーがいると進めやすい」というものがあったんですね。

これに対して、「もしかしたらバックログリファインメントなど、開発プロセスに改善点があるかも」と気づいたメンバーがいました。そのメンバーは認定スクラムマスターで、もともと社内でスクラム開発に関する勉強会を開いてくれていたのですが、この相談を受けて、座学だけでなくワークショップでスクラムチームをつくり、実際にスプリントを回して体感してもらいたいと提案してくれました。

その後、実際にチームビルディングを行い、スクラムトランプというスクラムを疑似的に体験できるゲームを実施。これらはすべて自主的に、かつ他チームの人を巻き込んで実施してくれていました。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/1Ry60KSXY9MKp65NmQirBu/ce9db9346eff17c6ce742840490a2152/Frame_129.png)

__服部__：その他にも、一部チームのレトロスペクティブの資料を見て、改善できそうなところをコメントするなど、越境して他チームが良くなるための働きかけをたくさん実施してくれています。チームを超えた活動の場を活かして、リーダーシップが発揮された瞬間だなと僕は感じました。

アソビューでは、この開発生産性の取り組み以外でもみんなが活躍していて、全員の役割をHolaspiritによって見える化していることで、活躍自体が可視化されていると思っています。

役割には自分たちで決めたさまざまな名前がついていて、例えばSLOの番人、技術広報、IT統制指揮、重大インシデントコマンダー、Datadogコスト管理者など、それぞれにしっかり目的や責任があり、みんなが活躍してくれています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-5](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7lGbMo3DvOsAtle4Ep1pVn/488fc0191ce1aee085d5f65310450b91/Frame_130.png)

__服部__：最後にまとめです。リーダーシップは、誰でも発揮できるものだと思っています。そして、役割を可視化して、目的と一緒に定義して任せて、メンバーのみんなに活躍してもらうことが重要だと思っています。

横断的な役割をつくると、組織全体を活性化しやすい動きが生まれるので、とても良いなと思いました。なので、たくさんメンバーに任せて、個人と組織を強くしていきましょう。ご清聴いただき、ありがとうございました。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-6](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2Ui1FszgtoMQ6wZX30SWrn/a11a16479515d5d4d49537cb1d989b85/Frame_131.png)

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