## “セキュリティの総合プロバイダ”網屋の事業と過去の開発体制
__福地__：「セキュリティメーカーにおけるオンプレ＆SaaSハイブリッド開発での生産性向上の取り組み」というタイトルで発表させていただきます。まず自己紹介です。私は株式会社網屋で、開発部のALog開発チームのチームリーダーをしています。

大学院では哲学を研究していて、新卒でこの会社に入りました。ログからサイバー攻撃を検出するSIEM製品の開発にバックエンドエンジニア、SREエンジニアとして携わった後、スクラムマスター、チームリーダー、プロダクトオーナーとして経験を積んでいます。チームビルディングや製品のコンセプトを考えるのが好きです。

本日のアジェンダとしては、事業紹介、私がエンジニアメンバーだったときの開発体制、リーダーになってからの開発生産性向上の取り組み、その成果、最後にまとめという順番でお話しさせていただきます。
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__福地__：まずは事業紹介です。弊社のビジョンは、「すべての人がサイバー攻撃のターゲットとなる時代に、すべての人に高水準のセキュリティを」というものです。セキュリティの総合プロバイダだと覚えていただけるとありがたいです。データセキュリティ、ネットワークセキュリティ、セキュリティサービス、セキュリティ教育と多角的に事業を展開しています。
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__福地__：そのなかでも、私が開発しているのはALogという製品です。これは複雑で難しいログデータを1つの場所に集約し、その集約されたログに対してクエリを投げて、サイバー攻撃を検出するというSIEM製品になります。

オンプレミスのファイルサーバー、ADサーバからクラウドサービスのアクセスログまで、幅広いログを収集することができます。
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__福地__：私が入った当初の開発体制がどういうものだったかと言いますと、オンプレとウォーターフォールというスタイルでした。開発製品はALogのオンプレミス版で、オンプレミスのWindowsサーバー上で常駐稼働するソフトウェアです。

1つのリリースに3ヶ月から6ヶ月かけて、この期間で要件定義、開発、テスト、リリースを実施。12人ほどのエンジニアに対して、2～3名のPMがチケットを渡してタスク管理を直接行っていました。

課題としては大きく2つで、アジリティとスケーラビリティです。より迅速にリリースしたいし、事業拡大やエンジニア増員にあたって、よりスケーラビリティがある組織構造にしたいという課題がありました。
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## クラウド版リリースで“変わらないこと”と“変わること”
__福地__：そうしたなかで実施してきた、開発生産性向上の取り組みをご紹介したいと思います。そもそもなぜ生産性向上を考えるようになったかというと、きっかけはALogのクラウド版のリリースでした。

クラウド版を出すと何が変わるかというと、ビジネスサイドとしては、より迅速なリリースがこれまで以上に重要になってきます。オンプレ版ではユーザーがバージョンアップしていましたが、クラウド版では自動でバージョンアップされるので、どんどん迅速にリリースすることこそが正義だという状況になってきます。また、サブスクリプション型モデルへの移行もありました。

開発サイドとしては、クラウドネイティブの技術を採用していくというところがありました。これは別の機会に述べているので、もし興味があればご覧ください。

[▶サーバーレス × マルチアカウント構成で、統合ログ管理ソフトウェアを SaaS 化する](https://speakerdeck.com/fukuchi/saas-izing-siem-with-serverless-and-multi-account-architecture)
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__福地__：クラウド版を出すにあたって、変わらないことと変わることがありました。変わらないこと、つまりマネジメントのコアは、心躍るゴールを提供することと、指標をゲーム感覚でトラックしていくこと。大きくこの2つだと思っています。

ゴール設定については、「他より10倍いい」をゴールにしていて、今定めているゴールは「最速の検索性を持つSIEM」です。これは社内キックオフの資料で、社内ではA社製品のところに実際の製品名が入っているのですが、この一番メジャーな製品よりも60倍高速なサーチを実現しようと掲げています。

日々いろいろな問題に直面して大変なときも、綺羅星としてこのゴールを見つめて体制を立て直す。そういうことが、チーム全体でできるようにしようと思っています。
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__福地__：次に、指標との向き合い方ですね。リーダーになってスクラム開発を導入して、しばらくはベロシティを見ていました。ベロシティがいくつになったとか、最近減っているけど大丈夫かなとか、そうやって見ていたのですが、最近思うのはベロシティをトラックすることは重要ではないということです。

重要なのは値や推移ではなく、コミットしたスコープを達成しきれたかどうか。あるいは、スコープを達成しきるというモチベーションや責任感があって、経験を通して実際に達成しきる確率が上がっているかどうか。これらを重要視しています。
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__福地__：あとは、Four Keysですね。定量的指標のなかでも非常に広く流布しているので、それ自体をひたすら追い求めるというより、まわりのチーム、まわりの会社との距離を測って、チームの現在地を知るための指標として使っています。

例えば、自分たちはまだHighとMediumの間くらいだねとか、Eliteを目指すためには、テストのラインカバレッジが80%はないとデイリーデプロイは難しいよねとか、そういった会話をしています。
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__福地__：指標は、なるべくゲーム感覚で楽しみながらトラックしていきたいと思っていて、プルリク王や収益botといったものをやっています。プルリク王というのは、プルリク数のランキングを週ごとやスプリントごとに投稿して、上位の人を称える仕組みです。

収益botは、ALogクラウドの売上と支出を報告するbotです。収益は、コストを削減することでダイレクトにエンジニアが数字に貢献できる部分なので、ここをゲーム感覚で楽しくトラックすることを心がけています。
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__福地__：ゲーム感覚にするうえでの1つのポイントは、ハックされてもいいということです。例えばプルリクだったら、ものすごく小分けにすれば王になれますし、コストだったら、そのコストを発生させている仕様をやめたり変更したりすることで、削減ができてしまいます。

ただ、こういうある種のハックも、それ自体が価値を持つと考えています。プルリクを小分けにするのは価値があることですし、仕様についていろいろと考えを巡らせて賢い仕様変更を提示するのも、それ自体が非常に重要なことだからです。
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__福地__：次に変わることですが、これは大きく2つあって、1つはオンプレ＆SaaSハイブリッド開発だからこそ変わることで、チーム編成、ソースコード、CI/CDなどです。もう1つは、セキュリティカンパニーだからこそ変わることで、QAや品質についてのカルチャーといった部分です。

まず、オンプレ＆SaaSハイブリッドのチーム編成ですが、機能別にフルスタックのチームを組んでいます。ログを抽出して変換してロードするETLチーム。それを分析するアナリティクスチーム。全体としてのデザイン、あるいはある種のプラットフォームエンジニアリングを行うソリューションアーキテクトチーム。そして、より高度なセキュリティ機能を開発していくSIEMチームといった形に分けています。

フロントエンドとバックエンド、オンプレとクラウドなどで、チームを分断することなく融合させて、機能別に切ってマイクロサービスにフィットしたチーム構成をとっています。
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__福地__：ソースコードについては、オンプレとクラウドでドメインモデルを共通化しています。このようにCore、Cloud、OnPremiseとディレクトリが分かれていますが、ドメインモデルはCoreのドメイン配下に置いて、すべて共通化しましょうということですね。

あとは、ロジックも最低でもインターフェースレベルで共通化しましょうと。ちょっとリアルな話をすると、クラウド開発を急いだときにサービスレイヤーにAWSの要素が混入してしまうことがあったのですが、そういうことが万が一起こったとしても、インターフェースレベルでしっかり共通化することを最低限のラインとして掲げています。
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__福地__：次にCI/CDですね。クラウドとオンプレで、Monorepo上でライフサイクルを分離しています。クラウドはスプリントごとのリリースになっていて、オンプレは約2ヶ月ごとのリリースになっています。そのため、リリースフローも異なります。

クラウドの場合は、featureブランチごとにterraform apply→destroyをしつつ、開発者が開発していく。mainブランチにプルリクがマージされたら、それをトリガーにステージング環境に自動でデプロイ。OKとなってリリースタグを打ったら、それがトリガーになって本番環境にデプロイされます。

一方でオンプレの場合は、featureブランチごとにローカルで開発者が開発して、mainブランチへのマージをトリガーにパッケージをビルド。オンプレの場合は入念にテストを行って、それにパスした最新版をリリースし、タグを打つ。こういったフローになっています。
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__福地__：続いて、セキュリティカンパニーだからこそという部分では、やはりQAが大事です。QAチームは、各機能チームに1メンバーとして関わりながらも、QAチームとして縦の情報共有を行う仕組みにしています。

テストもUTレベルはソフトエンジニアで行いますが、ログロストしてしまうとか、コストがすごく跳ねてしまうとか、そういうビジネス的にクリティカルな項目については、QAエンジニアがテストレビューに入って実施まで行っています。
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__福地__：カルチャーとして重要視しているのは、攻めの品質意識を持つことです。品質責任というのは、絶対にバグを出さないことではない。誤解を恐れずに言えば、あくまでも「すぐに対応してすぐに直すこと」こそが品質責任なんだというカルチャーを意識的に明言しています。

バグを出したときは、どうしても保守的なマインドになってしまいがちですが、そうではなく「すぐに対応できてすぐ直せたからよかった」と捉えるようにしています。このすぐに対応してすぐに直すところを、いかに改善していけるかを重要視しています。
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## オンプレ＆SaaSハイブリッドでの開発生産性向上の成果
__福地__：成果として、こちらは半期ごとの指標ですが、追加のフィーチャー数が1.3倍に、リリース回数が1.6倍になりました。ALogクラウドの利用状況も順調で、月17.4億のクエリが投げられていて、3.7倍のサーチが行われています。また、コンピューティング処理も、月63.7万時間、4.3倍の処理が行われています。
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__福地__：それでは、まとめです。オンプレ＆ウォーターフォールという開発のスタイルから、オンプレ＆SaaSハイブリッドとアジャイルという組み合わせに変革して、開発生産性を向上させることができました。

その際コアになったのは、心躍るゴール設定をすることと、「他より10倍いい」をゴールに設定すること。そして、指標をゲーム化し、絶対視しすぎず楽しくトラックすることです。

また、オンプレ＆SaaSハイブリッドという特性は、フルスタックのチーム構成や、Monorepoでのモデルやロジックの共通化、CI/CDのライフサイクル分離といったところに反映しています。セキュリティカンパニーという特性は、QAが大事であるということと、とはいえあまり保守的になりすぎず、攻めの品質意識を持つところに反映しています。

以上です。株式会社網屋では、一緒に事業を成長させてくれるエンジニアを大募集しております。ご清聴ありがとうございました。
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セキュリティメーカーにおけるオンプレ＆SaaSハイブリッド開発での生産性向上の取り組み

## 動画の概要

開発チームがスプリントゴールに「チームの状態」を設定し、チームの成長と成果向上を両立させる取り組みを紹介します。振り返り（Keep・Problem・Try）を通じて、タスクではなく日常の行動や習慣の変化に焦点を当て、チーム全体で継続的な改善を実践。デイリースタンドアップで進捗確認を行い、状態ゴールとプロダクトゴールを連動させることで、メンバー主体の問題解決と高い価値創出を目指す方法についてお話しいただきます。

## 動画で学べること

- スプリントゴールに「チームの状態」を設定し、チームの成長と目標達成を両立する方法
- 振り返り（Keep・Problem・Tryなど）を通じて、行動や習慣の変化を促す具体的な取り組み
- デイリースタンドアップでトライの進捗を確認し、継続的な改善を実現する仕組み
- プロダクトゴールと状態ゴールを連動させ、チームの生産性と一体感を高める方法

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1FI9Qb4zVSsuhGZNFuTBAegbymz5)
## スピーカー
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__株式会社カケハシ　エンジニアリングマネージャー　笹尾 納勇仁

「沢山の埋もれた力を最大限に発揮できるようになれば、多くの人がもっと楽に成果を上げられる。」「チームが自律的に行動し無意識に成長できれば、最高のプロダクトやサービスを生み出せる。」の実現を常に目指すEM。スタートアップのVPoEとして組織システム構築の再現性を上げたのちに、これまでの経験を大きな社会貢献に繋げるためにカケハシに参画。EMになる以前はエンジニア兼マネージャーとして大手自動車会社のテレマティクス分野におけるWebアプリケーション開発や、開発・運用フレームワークの開発、アプリケーション配信プラットフォームの開発などに携わる。

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1FI9Qb4zVSsuhGZNFuTBAegbymz5)
## 視聴方法
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- [こちらのフォーム](https://share.hsforms.com/1FI9Qb4zVSsuhGZNFuTBAegbymz5)に必要情報をご入力のうえ、送信ボタンをクリックしてください
- イベント動画は無料でご視聴いただけます

## お問い合わせ
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Findy Team+ マーケティングチーム
ft-event@findy.co.jp

なお、弊社向けの営業目的でのお問い合わせは[こちらのフォーム](https://form.run/@findy-corporate-site)よりお願いいたします。


T+award OGP PressKit 1 Organization Award (3)

【カケハシ株式会社】スプリントゴールにチームの状態も設定する背景とのその効果

## アソビューが展開するサービスとプロダクト組織
__服部__：「チームの壁をぶち破る！ 開発生産性と組織のダイナミズム向上」というタイトルで発表させていただきます。まずは簡単に自己紹介です。アソビューでVPoEをしている服部と申します。2016年にアソビューにバックエンドエンジニアとして入社し、2018年にベトナム組織のCTOを担当。その後、エンジニアリングマネージャーを経て、今年からVPoEをしています。

続いて、会社紹介をさせてください。アソビューは「生きるに、遊びを。」をミッションとして、遊び市場に特化したプラットフォームを展開している会社です。従業員に大事にしてほしいバリューとして、FOR YOU、PROFESSIONAL、ONE TEAMを掲げていて、このバリューをもとに人事制度など各種制度が組まれています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/33owiVWN9Lt67I1iuHqwyK/bf1a314d26c925b219b159ce8ba52611/Frame_50.png)

__服部__：サービスとしては、遊びの予約サイト「アソビュー！」を中心に、業務DXソリューション事業、ふるさと納税事業、ギフト事業など複数サービスを展開しています。

数字から見るサービス規模感としては、初めてサービスをローンチしたのは2012年で、今では20を超えるサービス数になりました。会員数は1,200万人、契約施設数は約1万以上、データベースのテーブル数は2,000を超え、ピークトラフィックは4,000rps。プロダクト部門の人数は今100名を超えていて、チーム数は17になっています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7MhgDfU7mlePar08P9EkFG/99518b61a27a16c6822e3c6b4e491e36/Frame_116.png)

__服部__：プロダクト組織と事業の関わり方は、各事業ごとに事業部のコアメンバーがいて、営業やマーケティングのような機能は、各事業に横断的に携わっています。プロダクト組織も同様に横断的に携わっていて、いわゆるマトリクス型の組織構造になっています。

プロダクト組織の全体像としては、大きく分けてプロダクトエンジニアリング領域、プラットフォームエンジニアリング領域、組織開発領域があります。

プロダクトエンジニアリング領域では、各事業ごとのチームでプロダクト開発を行っていて、プラットフォームエンジニアリング領域では、データ基盤チームやSREチームが横断的に関わってくれています。組織開発領域のメンバーは、プロダクト組織の全体的なマネジメントを実施しています。
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## 生産性レベル別に行う開発生産性向上の取り組み
__服部__：今日は、チームを超えた活動の場を提供して、みんながリーダーシップを発揮できる機会を増やそう、という話をお伝えできたらと思っています。リーダーシップとはそもそも何かというと、アメリカの心理学者ストッグディル（R.Stogdill）は「組織化された集団の活動が、目標設定と目標達成に向かって努力するよう影響する過程」だと定義しています。

文言だけ見ると難しい感じがしますが、雑然としていた組織が目標に対して、前向きになるように影響する過程がリーダーシップだということですね。リーダーシップは一部の人が持つ特殊な能力だと思われがちで、「私は持っていない」と思う人もいるかもしれませんが、誰もが発揮できるものだと僕自身は思っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7LZytC4EiKWuAaCCKQZuIQ/dc30ba388861171fd43da7d7fdeb225a/Frame_118.png)

__服部__：今回は、開発生産性向上の取り組みのなかで、組織横断のリーダーシップが発揮された事例をお話ししたいと思っています。アソビューでは、開発生産性向上に取り組んでいます。背景としては、ユーザーへの価値提供スピードの最大化、組織拡大に備えた効率的な開発プロセスの確立、開発者体験向上を自ら行うことによる組織力や技術力の底上げといった狙いがあります。

[広木 大地さんの記事](https://qiita.com/hirokidaichi/items/53f0865398829bdebef1)にあった生産性レベル別の取り組みをしていて、実現付加価値生産性に関しては、PdM体制の強化を行ったり、期待付加価値生産性に関しては、工数モニタリングを行ったり、仕事量の生産性に関しては、「Findy Team+」を利用したFour Keysの向上を行ったりしています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4ZMQtb0oBYtqLY7ypHY5aJ/49b9f75314b4ad6a4af182f09eb861fc/Frame_119.png)

__服部__：PdM体制の強化については、各プロダクトにPdMを配置したり、CPOの役割変更をしたり、あとはプロダクト戦略を明確化して、プロダクトの成長に寄与できるような体制に変えていっています。

工数モニタリングについては、変更のリードタイム以外にも、時間を割いている業務が皆さんあるのではないかと思います。例えば、採用活動や技術広報といったものがあります。そういった活動を可視化して、改善を目的とした工数モニタリングを行っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/61J5UKxely6XZvYYDxbTVb/052c482bb3c93f551baa2e0fe26b4538/Frame_120.png)

__服部__：Four Keysの向上については、「Findy Team+」を利用して改善活動を実施しています。今年の7月から導入していて、1年前と比べてデプロイ頻度が8.5件増加したり、変更のリードタイムが約800時間短縮されたりと、改善が進んでいます。今回は、「Findy Team+」の全17チーム同時導入と、その改善活動のプロセスについてお話ししていきます。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6g5JNHApvmXAVDtOn7NLGh/dd24eaf637ca65240d5e1551d7d9e87a/Frame_121.png)

## 目的や責任を明確にする“役割の見える化”の取り組み
__服部__：「Findy Team+」を導入するとき、マネージャーやリーダーが導入に携わるのは負荷が高くて難しいという課題がありました。とはいえ、すでに契約していてコストがかかっている状態なので、できるだけ早く全チーム同時に導入を進めたい。そのため、新たな役割をつくり、そこにメンバーを任用をしていくプロセスを踏むことにしました。

アソビューでは、役割の見える化に取り組んでいます。目的としては、組織規模拡大に対応すること、組織構造に柔軟性を持たせること、一人ひとりの活躍や成長機会を最大化すること、変化に素早く適応できる組織をつくることが挙げられます。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6NQo1i7Hz3Q4lSzQfqLrFk/8858965d1cf3275c1e7678b7a26152e4/Frame_122.png)

__服部__：例えば、マネージャーという役割はどの会社にもあると思いますが、アソビューにおけるマネージャーと他の会社におけるマネージャーでは、おそらく役割のなかで持っている目的や責任が違うんですよね。

名称が一般的なものほど、個々の認識が異なって、ひとり歩きしやすくなると思っています。本来重要なのはマネージャーという名称よりも、その名称が持っている目的や責任で、これらを明確にすることが重要です。

そのため、アソビューでは役割に対して、目的、責任、領域などを定義しています。例えば、弊社のマネージャーであれば、メンバーと1on1をしたり、全社施策を浸透させたり、部門イベントの設計をしたりといった役割があります。こういったものを可視化することで、役割に対する認識の曖昧性を排除しています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/3zVIFpNT5gj0VGvTlRlhDd/564c0b9e47660bdbf277954902905200/Frame_123.png)

__服部__：弊社では、Holaspiritというツールを用いて役割の見える化に取り組んでいます。スライドの左側が、技術広報の役割を可視化したもの。右側が、SREの目的や領域、説明責任を定義したものです。

役割の見える化と任用によって、組織にはプラスに働くものの、メンバーにとっては負担が増えるのではないかと感じられる方もいるかもしれません。しかし、役割の見える化と任用は、メンバーの成長につながると我々は思っています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-3-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6nSZJMoRgdc9xgsnpV1kHA/dbd24d5a7d1c273338a96f5e6f7747ea/Frame_124.png)

__服部__：デービッド・コルブの経験学習モデルでは、人は経験して観察し、それを概念化して実験するという、このサイクルを繰り返すことで成長していくとされています。役割を見える化して任用し、新しい経験をしてもらうことは、そのメンバーの成長につながるので、良い施策だと僕は思っています。
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## “委員会”の活動から、組織を超えたリーダーシップを発揮
__服部__：話は戻りますが、「Findy Team+」を導入するときに、開発生産性委員という役割を追加しました。開発生産性向上の取り組みを、チーム内で推進することに責任を持つ役割です。

この委員は全チームから1人ずつ、マネージャーやリーダーなどの呼称を持たないメンバーに任命し、かつそのメンバーはチームみんなで決めるというプロセスを踏みました。役割を見える化して、任用のプロセスを経ることで、取り組みの運用自体に責任感を持って実行してもらう狙いがあります。
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__服部__：彼らの各チームでの活動としては、プルリクレビューの遅延確認や、ミーティング分析による会議体の適正化などをしてもらっていました。「Findy Team+」は多様なデータの可視化がされているので、変更のリードタイムにおける施策を立案しやすく、チームの改善がすごくやりやすいツールだと我々は感じています。
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__服部__：チーム横断の委員会での活動としては、全17チームから委員が集まって、各チームでの取り組みを共有したり、困りごとや悩みごとを共有したり、チーム横断で取り組まないと進めない課題の共有や相談をしたりしています。なかでも、チーム横断で取り組まないと進めない課題の共有や相談が、すごく重要だと思っています。

初期の委員会では、変更のリードタイムに直接影響しそうな施策の共有が多い状態で、これに関しては各チームの委員がリーダーシップを持って、施策を推進してくれていました。ですが、変更のリードタイムの向上がどんどん進んでいくと、直接影響しそうな施策は立案しづらくなってきます。

間接的に響くであろう前後のプロセスの悩みや、自チームだけでは解決が難しそうだったり、本質的な課題に気づけなさそうだったりする相談が増えてきた印象がありました。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5YGLaZ5ViOFhVUb8z2dINQ/b1993baef9a40b52b443629f130b557c/Frame_128.png)

__服部__：ここでの相談の1つが、組織を超えたリーダーシップが発揮されるきっかけになりました。委員会で上がってきた相談に、「アクティブなスプリントで実施しているタスクにおいて、プロダクトオーナーにSlack、ときにはミーティングで詳細を確認することがある。デイリースクラムに、プロダクトオーナーやデザイナーがいると進めやすい」というものがあったんですね。

これに対して、「もしかしたらバックログリファインメントなど、開発プロセスに改善点があるかも」と気づいたメンバーがいました。そのメンバーは認定スクラムマスターで、もともと社内でスクラム開発に関する勉強会を開いてくれていたのですが、この相談を受けて、座学だけでなくワークショップでスクラムチームをつくり、実際にスプリントを回して体感してもらいたいと提案してくれました。

その後、実際にチームビルディングを行い、スクラムトランプというスクラムを疑似的に体験できるゲームを実施。これらはすべて自主的に、かつ他チームの人を巻き込んで実施してくれていました。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/1Ry60KSXY9MKp65NmQirBu/ce9db9346eff17c6ce742840490a2152/Frame_129.png)

__服部__：その他にも、一部チームのレトロスペクティブの資料を見て、改善できそうなところをコメントするなど、越境して他チームが良くなるための働きかけをたくさん実施してくれています。チームを超えた活動の場を活かして、リーダーシップが発揮された瞬間だなと僕は感じました。

アソビューでは、この開発生産性の取り組み以外でもみんなが活躍していて、全員の役割をHolaspiritによって見える化していることで、活躍自体が可視化されていると思っています。

役割には自分たちで決めたさまざまな名前がついていて、例えばSLOの番人、技術広報、IT統制指揮、重大インシデントコマンダー、Datadogコスト管理者など、それぞれにしっかり目的や責任があり、みんなが活躍してくれています。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-5](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7lGbMo3DvOsAtle4Ep1pVn/488fc0191ce1aee085d5f65310450b91/Frame_130.png)

__服部__：最後にまとめです。リーダーシップは、誰でも発揮できるものだと思っています。そして、役割を可視化して、目的と一緒に定義して任せて、メンバーのみんなに活躍してもらうことが重要だと思っています。

横断的な役割をつくると、組織全体を活性化しやすい動きが生まれるので、とても良いなと思いました。なので、たくさんメンバーに任せて、個人と組織を強くしていきましょう。ご清聴いただき、ありがとうございました。
![asoview_eventreport_2025/1/7_middle_h2-4-6](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2Ui1FszgtoMQ6wZX30SWrn/a11a16479515d5d4d49537cb1d989b85/Frame_131.png)

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チームの壁をぶち破る！ 開発生産性と組織のダイナミズム向上

## 夜間や休日の救急診療、新たな選択肢「ファストドクター」
__小野寺__：本日は「Go GEMBA! ユーザーファーストで事業に寄り添う開発組織戦略」と題しまして、イベントテーマである開発と事業の接続という観点を踏まえ、当社の取り組みを一部ご紹介させていただきます。

最初に自己紹介です。ファストドクター株式会社でエンジニアリングマネージャーをしております、小野寺と申します。SIerやフリーランスなどいろいろやってきましたが、当社に来る直前はソフトバンクにいて、日本通運とのジョイントベンチャーで4年ほどCTOをしていました。

大企業のリソースやシナジーを活かしながら、スタートアップ的に不確実なものづくりにスピード感を持って向き合うといった形で、巨大な二枚看板を背負って大変貴重な経験をさせていただきました。退任後、技術顧問をしながら、当社ファストドクターに参画して現在に至ります。

では最初に、当社の概要についてご紹介させていただきます。代表は水野と医師の菊地で、カテゴリーとしては医療スタートアップになります。当社の事業についてですが、例えば夜間や休日に急に体調が悪くなったとき、考えるのは近隣の救急病院にかかるか、あるいは救急車を呼ぶかということだと思います。そんなときに、もう1つの選択肢として「ファーストドクターを使おうか」と想起していただくことを目指しています。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/1m9wOmc3xokxWx03hvC2ze/6192304eef95fe47e7e123a1cd988ccf/Frame_102.png)

__小野寺__：当社は全国の医療機関と連携して、夜間や休日など患者様が医療にアクセスしにくいシーンで、当社の医療プラットフォームに登録いただいている医師がご自宅へ往診に伺ったり、オンライン診療を受けたりできるサービスを提供しています。

会社全体では、このような事業を展開しております。救急往診・オンライン診療事業。BtoBtoCの事業として、クリニック様の夜間のオンコール体制を支援する在宅医療支援事業。また、急性症状だけでなく、メンタル不調の患者様向けのメンタルヘルス支援事業なども提供しています。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2vYIRAA9pltCJIal6B0pd9/36e93f653234da44c8928680b5f3019e/Frame_103.png)

__小野寺__：自治体との取り組みも少しご紹介します。患者様から119番通報があった場合に、結果的に救急搬送が必要なほどではない軽症の患者様であることも多くあり、その分本当に救急車を必要とする重症患者を搬送できないことが大きな問題になっています。

そこで、通報があったときに当社のサービスが間に入って、医師によるトリアージを行い、「その症状であれば、救急車を呼ぶほどではないですね」とか、「朝まで待っていただいて、落ち着かなければ近隣のかかりつけ医を受診してください」といったアドバイスを行います。その結果、旭川の事例では、軽症の患者様の搬送の抑制に44%貢献した実績があります。

ファストドクターといえば、コロナで有名な会社だよねと言っていただくことも多くあります。実際、コロナ禍においては全国平均で救急搬送が増加しましたが、ファストドクターと連携いただいた自治体では、むしろ低下したという実績があります。
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__小野寺__：また、在宅医療では、夜間の対応をお任せいただくことで、クリニック様の夜間の負担を軽減。患者様から見て医療へのアクセスが24時間途切れないように、協力体制を築いています。現在は約400の医療機関と提携しており、全国に約95万人いる訪問患者のうち約10%は、ファストドクターにて夜間や休日の対応を行っています。
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__小野寺__：サービスの紹介は以上になりますが、代表が起業家ランキングで1位を受賞するなど、当社の取り組みは各方面でご評価いただいております。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-1-5](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5fTq3bg3rPXGeN4ThDcNPS/2699711c9bc0be8ed28feab5ebada17e/Frame_106.png)

## 答えは常に現場にある。強く根付く「Go, GENBA」の精神
__小野寺__：今回のイベントテーマである「開発と事業の接続」という観点で、当社ならではと思う取り組みをご紹介させていただきます。当社に強く文化として根付いている「Go, GENBA」という精神についてです。

これは往診の業務の流れを示したものです。例えば患者様から体調が悪いというお問い合わせをいただいたら、当社のメディカルコールスタッフが症状をヒアリングして、医師によるトリアージが行われ、往診に伺うのが適当だと判断されたら、中央管理室が往診に伺う医師やドライバーを差配します。

そして、実際に医師がご自宅に伺って診察を行い、必要があればその場でお薬を処方します。その後、医療事務スタッフがカルテをもとに算定をおこない、患者様や保健機関への請求をおこないます。また、特に経過観察が必要な患者様に対しては看護師チームがアフターフォローを行うこともあります。当社では、自社で医薬品の物流倉庫も持っており、このような一気通貫したサプライチェーンを持っていることが特徴です。
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__小野寺__：これが他社の医療ベンチャーと比較したときの当社の特徴であり、人や物がリアルに動く、「リアルオペレーション」が最大の強みです。ただ、リアルゆえに非効率な部分も潜在していて、そこをテクノロジーの力で寄り添って効率化、省力化していきたい。リアル×デジタルの相乗効果を発揮したいと考えています。

ですが、デジタル化を進めるなかで、思ったより作った機能が使われないとか、本質的にユーザーの価値を解決できていないとか、自己満足な機能を作ってしまうとか、そういったことが往々にしてあると思います。

例えば、医師が診察結果を入力するカルテをAIで自動化したり、項目を減らして簡略化したりすると、医師には喜ばれるかもしれません。でも、後工程に控える医療事務にとっては、必要な項目が入力されておらず、患者様や医師への確認が増えてしまった。このように、デジタル化が全体最適を歪めてしまうことがあります。
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__小野寺__：いたずらなデジタル化を抑制したいけれど、それがとても難しい。そんな開発組織あるあるだと思われる潜在的な課題に対して、課題解決に寄与していると私自身思うのが、当社に文化として根付く「Go, GENBA」という精神です。当社には5つの価値基準がありますが、今回はその1つである「Go, GENBA」をピックアップします。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5AyiCa19oWAg2uGXq6qYqu/eaa46e59a2e25fc769dd2dc1a0384287/Frame_109.png)

__小野寺__：当社には、実際の現場をいつでも体験できる制度があります。例えば、実際にメディカルコールスタッフとして患者様からの電話を取ったり、医師や看護師の往診に同行したりすることができます。

自分だけではなく、仲間たちが現場に行った体験も「こんな気づきがあって、こういうところを改善できるんじゃないか」といった内容とともに、社内のコミュニケーションツールで共有されます。

これは入社時の研修カリキュラムの1つとして定着していて、私も受けましたし、エンジニアを含む社員全員が「Go, GENBA」を肌で体感しています。希望者はいつでも研修を受けられるので、忘れないように定期的に受けている人もいます。
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__小野寺__：エンジニアから見た、「Go, GENBA」の意義をまとめてみました。まず、月並みですが、日々の開発業務に対する「主体性」や「自律性」は間違いなく育まれると思います。当社のサービスは、目の前に救いを求める患者様がいて、そこに手を差し伸べるようなサービスですので、実際に現場に行くことで、ダイレクトな手応えがすごく感じられます。

それから、「もっとこうしたい」という、開発現場からのボトムアップも活性化されていると感じます。机上で考えているよりも、やはり百聞は一見にしかずで、一次情報にアクセスする大切さを身にしみて感じられますし、ユーザーファーストで考える癖がつきます。

今回のイベントタイトルでもある「開発生産性」を向上することを考えるとき、チームのトポロジーを整えたり、コードレビューの効率性をはかったり、デリバリーの頻度を上げたり、そういったテクニック的なところに目がいきます。ですが、エンジニアの精神的な部分、目に見えないモチベーションも、間違いなく生産性に寄与していると感じています。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-5](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6Im1vkkhrhz9UYsoSC0qOo/848dbf48512bcf811f17a93d09b356ee/Frame_111.png)

__小野寺__：また、当社にはドメインエキスパートが多く存在します。医師や看護師、薬剤師、医療事務といった、その分野のエキスパートの方が豊富にいて、それも一次情報といえば一次情報で、プロセス全般にドメインの知識をインストールしてくれます。

会議体を整えて、そういう方々とのコミュニケーションを設計をしており、これがプロダクトやチームの価値を底上げしてくれていると感じています。これによって担当領域に壁をつくらず、例えばセールスから開発に「これお願いね」と丸投げするような感じではなく、みんなが当事者意識を持ってグラデーションで関わり合う感じになっています。
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__小野寺__：もう少しだけ開発の事業との接続という文脈でお話しすると、開発と事業が相互に染み出すことを大事にしています。開発から事業に染み出すことは、「Go, GENBA」やドメインエキスパートを活用して、当事者意識でしっかり考えられています。ボトムアップでの改善要求が積極的に行われ、トップとボトムのコミュニケーションが活性化されていると感じます。

それだけではなく、事業から開発に染み出す取り組みもしています。例えば、ローコードツールの積極的な活用です。これは事業側がいちいち開発に依頼しなくても、プロトタイプをサクッと作ってPoCを行えるというような染み出し方ですね。

また、当社の特徴的なものとして、DataChampionの設置も挙げられます。DataChampionとは、各事業部のデータに一番詳しくて分析できる人のことです。事業側がMySQLを叩いたりダッシュボードを整えたり、データの扱いに慣れることによって、事業の改善スピードを向上していきます。そして、開発側のアナリストチームは、AIやMLといった高度でテクニカルな知見が要求される業務に専念する。こういった染み出し方もしています。
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__小野寺__：それでは、まとめです。当社では、何より一次情報を大切にしています。これに勝るものはなく、「Go, GENBA」の精神を持って、事業と開発が分断せず、お互いに染み出すようにしています。現場を無視した自己満足なデジタル化には陥りがちですが、そうならないよう心がけています。

開発は常に当事者意識を持ち、患者ファースト、オペレーションファーストの視点を忘れずに事業に寄り添います。デジタル×リアルの相乗効果を発揮し、患者様と医療機関を総合的にサポートすることで、持続可能な医療プラットフォームを実現していきたいと思っています。
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__小野寺__：最後に、ファストドクターでは一緒に働く仲間を募集しております。右下は当社のCTOで、CTO協会の理事も務める西岡です。こうした日本を代表するプロダクトリーダーが率いる開発組織で、日本のど真ん中である医療の課題に挑戦したい、心を燃やして仕事をしたいという方をお待ちしています。ご清聴ありがとうございました。
![fastdoctor_eventreport_2025/1/7_middle_h2-2-9](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/sJrLLCRXgiopCo43ml2iN/fb3f84446c997316c8d759418bd0aa10/Frame_115.png)

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Go GEMBA! ユーザーファーストで事業に寄り添う開発組織戦略

## 動画の概要

課題だった開発の数値可視化や評価基準の不明瞭さに対し、ツールを活用してプルリクエストの量やレビュー時間を改善。社内のキャンペーン文化 を活かし、対決形式やインセンティブを導入することで、楽しみながら生産性改善を実現しました。定量的な成果としてプルリクエスト数やデプロイ頻度が大幅に向上し、定性的にもチーム内の一体感や主体的な改善提案が増加した取り組みについてお話しいただきます。

## 動画で学べること

- 開発組織の課題を 数値で可視化 し、生産性を評価・改善する方法
- Findy Team+ を活用したプルリクエスト数増加とレビュー時間短縮の具体的アプローチ
- ゲーミフィケーション を活用した対決形式やインセンティブによる生産性向上施策

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1yvc5nOtFTTKG6xSPFoeWswbymz5)
## スピーカー
__株式会社サイバー・バズ 執行役員：佐々木 空__

株式会社サイバー・バズ 執行役員。新卒入社後、複数のプロダクトのリードエンジニアを経験。VPoE兼EMを経て現職。組織構築や文化の醸成・浸透を推進する。

### [動画を視聴する](https://share.hsforms.com/1yvc5nOtFTTKG6xSPFoeWswbymz5)
## 視聴方法
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- [こちらのフォーム](https://share.hsforms.com/1yvc5nOtFTTKG6xSPFoeWswbymz5)に必要情報をご入力のうえ、送信ボタンをクリックしてください
- イベント動画は無料でご視聴いただけます

## お問い合わせ
---
Findy Team+ マーケティングチーム
ft-event@findy.co.jp

なお、弊社向けの営業目的でのお問い合わせは[こちらのフォーム](https://form.run/@findy-corporate-site)よりお願いいたします。


T+award OGP PressKit 1 Organization Award (4)

【株式会社サイバー・バズ】執行役員 vs EMの 対決企画でデプロイ頻度を 2.8倍に向上

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トレジャーデータ創業者が語る、売れるものをつくる力〜開発組織の価値をどう証明するか〜

## エンジニアの日々の活動を事業側に理解してもらう
__笹尾__：こんにちは、笹尾です。「誰も全体を知らない ～ ロールの垣根を超えて引き上げる開発生産性」というタイトルで発表させていただきます。僕は多くの人がもっと楽に成果を上げられる方法を探しながら、たくさんの埋もれた才能が最大限に発揮され、最高のプロダクトやサービスを生み出せる環境を目指して組織づくりをしています。

僕が所属しているカケハシは、「日本の医療体験を、しなやかに」をミッションとして事業を進めています。バリューには、高潔、価値貢献、カタチにする、無知の知、変幻自在、情報対称性の6つを掲げ、メンバー自らが体現できるチームを目指しています。そんなカケハシのなかで、僕たちのチームは「Musubi AI在庫管理」という調剤薬局で取り扱う医薬品の在庫を管理するプロダクトを開発しています。
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__笹尾__：さて、皆さんに質問です。エンジニアの日々の活動を、事業側に広く理解してもらいたいと感じていませんか？ 他のロールの方に、自分の業務のことをもっと理解してほしいと感じていませんか？

これは2023年9月、僕たち「Musubi AI在庫管理」開発チームが、エンタープライズセグメントへの導入を必死に模索するなか、プロダクトもチームも拡大していたころのことです。

大量の機能要望がリストアップされ続けているのに、一つひとつの規模が大きく見積もりすらできない。既存の仕組みでは実現できそうになく、実現方法の検討を進めなければならない。スケジュールの見通しは立たなくなっていて、エンジニアを増員するものの、目に見えて開発スピードが上がるわけではなく、現状維持でいっぱいいっぱい。一方で、一部のエンジニアは大規模なリファクタリングにチャレンジしているという状況でした。

そうしたなか、ある会議でカスタマーサポート(以下、CS)のメンバーが勇気を持って発言してくれたんです。「開発メンバーが、お客様のことをどこまで考えているのかわからなくなりました」と。僕はハッとしました。はたして僕たちは、事業やサービス、プロダクト、そして開発を理解しているのだろうか。そう思って、すぐにエンジニアを集めて、CSメンバーと会話する機会をつくりました。その名も、CSとエンジニアの温度感を合わせる会です。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-1-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6CNvqZ9HeRZydegDayUJob/b0a5e270ead7570b4d365e2e9579eedf/Frame_77.png)

__笹尾__：このとき、エンジニアから伝えたのは、僕たちがお客様のことを知りたがっているということ。それ以外は、CSの方が抱えている課題や不安、そして開発がどう見えているのかを丁寧に説明してもらう時間となりました。少なくとも、お客様第一であることの認識はできたと思いますが、そもそもの不安を生んだのは、開発プロセスだけに偏った関係性、コミュニケーションの歪みだったんです。

それまでエンジニアの多くは、PdM(プロダクトマネージャー)とだけ会話して開発を進めていました。だから、その後もお互いの「わかってもらえない」が起こらないように、しっかり目的を明示したうえで、CSとエンジニアの温度感を合わせる会を継続することにしました。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-1-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5Ic6yZbXwAwsbAm73cIlY9/64a21a751e313c3612279e8f1b41538c/Frame_78.png)

__笹尾__：この会で意識したのは、とにかく相手を知り、相手の仕事に興味を持つこと。困りごとやその背景を知ること。ただし、その場で要望を伝えて解決方法を即決しないこと。悩みを吐き出して、自分たちから小さな振る舞いを変えることで、少しずつ問題を解消すること。これらをこの会における目的として、最初に毎回確認したうえで進めていました。

この会は、スプリントレビューの場でCSメンバーとの連携が深まるまで、ずっと継続していました。結果として、スプリントレビューで前向きな意見や提案、感想をもらえることにつながったと感じています。さらにこの会を通して、エンジニアの活動をしっかりと伝える必要性に気づき、次の活動にもつながりました。
## 非エンジニアメンバーにわかりやすく継続的に伝えていく
__笹尾__：今からお伝えするのは、その活動の初回にエンジニアのメンバーが実際に行った、システム拡大に伴うリアーキテクチャの説明についてです。エンジニア以外のメンバーに理解してもらいやすいように、専門用語を使わず、日常で想像しやすいものに置き換えた説明が行われました。

システム自体を本棚に見立て、内部の状態はその中に収める本に見立てて説明しています。システムの立ち上げフェーズは、とにかく仮説検証することが大切で、堅牢なシステムは必要なく、機能も多くないんですね。軽くて安くて気軽に使える本棚があれば、本は綺麗に整理することができます。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-2-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/3m04Sq93kUmGGaKdDnG0oI/94ef496b6600d8c3ef35fbc86d272a91/Frame_79.png)

__笹尾__：仮説検証が上手くいって、スモールビジネス市場への導入が始まっていくと、高い事業目標を見据えて、機能開発がどんどん盛んになります。本は本棚に収まらないこともありますが、システムの堅牢性はまだ要求されていないので、急いで今までと同じ本棚を用意して、ちょっと不便なことがあってもこれで十分かなという形で進めます。

ところが、エンタープライズへの導入となると話は変わります。お客様と約束したスケジュールに合わせて機能開発を進めますが、今までとは異なる要求が多々あります。これまでに見たことがない、サイズも形も大きく異なる本が一気に増え始めます。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-2-2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/440D2VX6UDAzdxS3Ac43dm/c036ea040276685120a15e711342310d/Frame_80.png)

__笹尾__：同時に、システムの堅牢性も求められます。今までの安くて軽い本棚の組み合わせでは、重みに耐えられないかもしれない。今のまま進んでしまったら、自分が本棚を壊してしまうかもしれないと、怖くて誰も触りたくない状態になります。本が収まらなくても、本棚が歪んでも、ただ崩れないようにするだけになってしまったら、そんなシステムは健全とは言えませんよね。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-2-3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4RUsUYNehT3bAoNfp8dWii/1403f2ff69d38a68c4afc84d9651558f/Frame_81.png)

__笹尾__：それを防ぐためにはシステムを維持したまま、新たなシステム要件に合わせた形にする必要がある。今ある本棚とは別に、この先の事業成長に必要な、堅牢で拡張性に富んだ本棚を用意して、本を移動しなければならない。自分たちのシステムが市場に受け入れられたからこそ発生する、作業や課題があることを説明したんです。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-2-4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2NXkCFftl51gqysnXIBvRa/3242ae380ad0d71c18122642a4d3384c/Frame_82.png)

__笹尾__：エンジニア用語を使わない比喩やメタファーの説明では、どれくらい伝わるか未知数ですが、この説明をした際、サポートデスクの方からは「理解しやすくて、エンジニアの大変さがわかった」と感想をいただきました。

ただ、このような説明をする際に気をつける点があります。それは、当たり前にならない伝え方をすること。例えば、日常のコーディングでリファクタリングをするのは当然ですね。コードを書いたら見直し、新たな機能を入れる前にリファクタリングから始める。この日常のリファクタリングを、業務終了時の机の片付けと一緒だと伝えることもできるでしょう。

ですが、そのとき置かれたフェーズによる問題を説明したいのであれば、この伝え方は適切ではありません。机の片付けでは、「当たり前のことができていないなら、エンジニアだけでやれば」と思われかねないからです。伝える内容はそのときに合わせて選び、今なぜこの内容を伝えるのかを工夫することが大切です。

そして、説明は継続する必要があります。人は受け取れるときに、受け取れる方法で、段階を経て情報を受け取ります。つまり、継続していくなかで、一方向の説明にならないように方法を変えながら、それぞれのタイミングで受け取ってもらいつつ、何回かの説明で徐々に理解を深めてもらう必要がある。組織としては、人の入れ替わりに配慮する必要もあります。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-2-5](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5f8J8FD95K4n1WO6wrJBkr/7647940610a10da9c9e6f2c63b7cf65f/Frame_83.png)

## 開発チームの内部でも起こるコミュニケーションの課題
__笹尾__：ここまで、開発チーム以外とのコミュニケーションの話をしてきましたが、似たような問題は開発チームの内部でも起こります。「Musubi AI在庫管理」の開発チームが、以前の分業化した体制で活動していたころ、見つけた課題に対して僕がいろいろな方と会話していたなかで、面白いことに気づきました。

フロントエンドのメンバーは「UIの状態管理が複雑で改修が難しい」と言っていて、バックエンドのメンバーは「APIの仕様が複雑で改修が難しい」と言っていて、デザイナーは「UIがわかりづらいから直したい」と言っていたんですね。僕は最初、それぞれ別の課題だと思って聞いていたのですが、実は全部同じ機能の同じ課題を指していたんです。

これは“群盲象を評す”状態で、視点が偏ると一部に固執してしまって、全体で見れば同じものだということに気づけない。こんな状態でプロダクトを良くすることは難しいですよね。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-3-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/7orD8W4JyDpab4WQNocrZe/6e262a34ac210156b3bae83095a49c6d/Frame_84.png)

__笹尾__：そんなときは、やはり「集合！」です。そうして、フロントエンド、バックエンド、デザイナーの苦しみを共有する会が始まりました。この会でも、目的をしっかりと定義しています。苦しくても隠してきたこと、みんな知っていると思って放置してきたことを共有して、手助けしながら嫌なことを高速でなくすために協力する場です。

自分と同じ悩みを他の人も持っているかもしれないから、話してみる。ここではとにかく一緒にやれば解決できるかも、という感覚を大切にするために、ルールを設定しました。正論での争いを避けて、自分たちの成長と達成感のために、一旦ロールも無視してスキルや知識を投入する。この短い時間だけですべてを進めることはできないけれど、支援のきっかけをつくっていく。

ここで共有した課題のうち、その場で解決に向かえたのはほんの一部です。ただ、この流れによって、ロールごとのチームから、クロスファンクショナルなストリームアラインドチームに変化するなかで、メンバーの協力を得やすくなったと思います。
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## ロールの垣根を越えて、より高い価値を出し続けるために
__笹尾__：コミュニケーションが得意な人は、さっさと相手に合わせてコミュニケーションすれば済むと思うかもしれません。でも、僕みたいに人間関係やコミュニケーションが苦手な人は、そうもいかないんですね。

特にズレが大きくなると、会話自体が成り立たないことも多々あります。特にロールをまたいだ状態でズレると、成果にはつながりにくい。人は自分が想像できる成果には、より情熱やコストをかけることができますが、認識の差がある状態で成果を出すのは、他のコストがかかってしまうのでつらくなるんですね。

だから、ズレがあるときは焦らない。決め事がなくても、成果がなくてもいいところから始めて、相手が大切にしているもの、守ろうとしているものを感じてみたり、苦しみも知ったりしながら、前進したい意思を感じられるようにする。そうやって会話していると、共通の認識やメタファーが生まれるようになり、そこで初めて今まで想像できなかった成果を想像できるようになります。
![kakehashi_eventreport_2024/12/25_middle_h2-4-1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/6NekRoRdLzUmGX1xz13efp/805f964d08bcf9a7f4addff946ef2e96/Frame_86.png)

__笹尾__：だからこそ、時として求められないコミュニケーションにもチャレンジする必要があります。例えば、機能開発が山積みの状態でも、技術負債の解消やリアーキテクチャの会話を積極的にPdMとして、優先順位に組み込めないか確認していく。それがもし20％ルールでエンジニアの工数が確保されていたり、別に保守チームをつくればできたりすることだとしても、必要なことは伝えていくんですね。

技術負債が溜まって内部品質が低下して、徐々に希望のデリバリーを守ることが難しくなるとか、重大なインシデントが増えてしまうとか、PdMの成果に影響することに関しては積極的に伝えていく。

もちろん上手く説明するのが難しいことも多々あります。それでも、サービス全体の価値向上に全員で取り組むためには、エンジニアもPdMの抱えるプレッシャーなど、背景にある情報を知る必要があります。そのきっかけとしても、必要なことを伝えるというのが大事なんですね。

エンジニアの日々の活動を事業側に広く理解してもらいたいということよりも、今見えているものは氷山の一角だと捉えて、エンジニアだけでは見えないものを見えるようにする。その結果、ロールの垣根を越えた成果を生み出せるようになります。
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__笹尾__：カケハシが掲げるバリューの1つに、「無知の知」があります。自分が知らないという事実を知るのは、とても難しいことなんですね。だから、自分たちの知らないこと、見えないことが、勝手に知れるようになったり、見えるようになったりしないと僕は考えています。

今まで知れなかったことを知るために、自ら会話して、相手に興味を持って、疑問を持って、知る機会を得る。自ら説明して、相手の理解を図り、理解可能な条件を探していく。そうやって何度も何度も試しながら知らないことを知り続けて、見えなかったものを見続けると、全体が浮かび上がって、解像度も徐々に上がっていきます。

何かを改善したいなら、課題を分解して捉える必要があるんですね。そして、課題を分解するには、その課題の全体像を捉える必要がある。改善の施策を実行するためには、解像度を上げる必要もあります。だから、知らないことを知れば知るほど、課題の解決がしやすくなります。

いろいろなコミュニケーションを通して、部分をつなぎ合わせ、全体を浮かび上がらせる。そうすると、ステークホルダーとのコミュニケーションでも、ロールに関係なくチームの課題感をそろえて会話できたり、事業を通した優先順位をつけながら、事業の拡大とプロダクトの持続性の両方を進めることができます。

ロールの違いが妥協を生むのではなく、ロールの違いを礎にして、新しい価値が生まれるようにする。そんなチームになるために、もし全体が見えないのなら、自分たちで垣根を越えていけばいい。何回もあがいて進めばいい。
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__笹尾__：これからも僕たち「Musubi AI在庫管理」開発チームは、メンバーで一丸となって、プロダクト、サービス、事業やロールの垣根を越えて、より高い価値を出し続けていきたいと考えています。


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誰も全体を知らない ～ ロールの垣根を超えて引き上げる開発生産性

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部署を作らないがホラクラシーでもない『新しいカタチの組織』なら開発生産性を最大化し続けることは可能か

## 受託開発の現場を支える開発生産性の定量化。HapInSがFindy Team+で実現するFour Keys向上の取り組みとは？

「個人と社会の幸せを追求する」を企業理念に掲げ、受託事業とSES事業を展開しているHapInS株式会社。同社は2021年8月1日を第二創業として、SES事業を主体としていたところから受託事業との2本柱に移行し、事業および組織を拡大し続けてきました。そんな急成長中のHapInS株式会社では、受託の案件ごとにチームを作成し、各チームでエンジニア組織支援クラウド「Findy Team+」を活用いただいています。

今回は、CTOの佐藤 佑亮さんとチームリーダーを務める糸魚川 航汰さん、渡辺 ミルさん、ジョ・ヨンハンさんにインタビュー。開発生産性の計測をスタートしたきっかけや、活用方法についてうかがいました。

## クライアントに寄り添った開発を特徴とするHapInSの開発組織

__──開発組織のミッションを教えてください。__

__佐藤__：私たちはお客様のビジネスにコミットした開発をミッションとしています。言われたものをそのまま開発するのではなく、実際に価値のあるシステムを提案、開発することで、お客さまのビジネス成長に貢献していくことを心がけています。

__──組織規模、体制についてもお話いただけますか。__

__佐藤__：国内の開発組織としては、エンジニア、デザイナーを含めて約20名。オフショアの開発拠点は8名です。

私が事業部のトップとして組織をまとめていて、その下に複数のチームがあり、メンバーに各チームのリーダーを任せています。糸魚川、渡辺、ジョの3名は、昨年末から今年にかけて行った組織編成でリーダーに昇格しました。

__──ジョさん、糸魚川さん、渡辺さんは、過去にもリーダーを経験したことがあったのですか？__

__佐藤__：いいえ。3名ともリーダーポジションを経験するのはこれが初めてです。リーダーとして日が浅いながら、開発生産性の向上に向けた取り組みを推進してくれました。

ちなみに、HapInSでは案件ごとにチームを作成しており、それぞれにFindy Team+の活用法も異なります。後ほど、リーダーである3名から各チームでの活用方法をご紹介します。

![スクリーンショット 2024-12-20 8.19.47](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2lfhLJC0yUXS17ONcJZPKX/5a06ce8a11f1128ef2d029630b6c7345/__________2024-12-20_8.19.47.png)

## 事業立ち上げをきっかけに、Findy Team+の導入を決意

__──開発生産性の計測をスタートされたきっかけを教えてください。__

__佐藤__：以前から開発生産性について関心を持っていて、情報収集をしていたものの、実際の取り組みとしては反映できていませんでした。

ただ受託開発事業部を立ち上げ運用していく中で、定量的に分析できる指標を設けた方が良いのではないかと思うようになりました。受託事業は、1人当たりの開発量が売上に直結しますから。また、現場を見ていると、開発生産性が高いチームがいる一方でそうでないチームもいました。両者の違いを紐解くためにも、開発生産性を計測したいと考えたのです。

__──「Findy Team+」を導入いただいたきっかけはなんだったのでしょうか？__

__佐藤__：前職のスタートアップでFindy Team+をトライアル導入していたため、サービスの存在自体は以前から把握していました。自前で計測する案もあったのですが、費用対効果や運用負荷を考えると商用ツールを導入した方が早いだろうと考えました。そこで、活用事例が多く、開発生産性の計測ツールとして主流であるFindy Team+を導入することにしました。

__──「Findy Team+」で解決したかった課題とは、どのようなものだったのでしょうか？__

__佐藤__：まずは現在の状態を可視化したいと考えていました。以前から「プルリク作成～マージまでの時間が長い」「人によってレビューの優先度が違う」という感覚を持っていたのですが、メンバーと課題感を共有することができていなかったからです。

__──「Findy Team+」の導入後にはどのようなゴールを設定されていたのですか？__

__佐藤__：「プルリク作成〜マージまでの速度改善」と「レビューの優先度統一」です。

Findy Team+を導入する前、私はFour Keysしか意識していませんでした。そのため、導入前はFour Keysの改善をゴールとしていました。ただFindy Team+を導入してからサイクルタイムや別の指標も可視化できると知り、それらの数値を改善する方法を考えてゴールを設定していったという流れですね。

__──導入前は自前で計測する案もあったとお話しされていましたね。「Findy Team+」を導入する前は、何をされていたのですか？__

__佐藤__：開発生産性という文脈では、プルリクの件数をチェックするくらいで、特に目立った取り組みはしていませんでした。あとはJiraのVelocityなど、プルリクと紐づかない生産性について見るくらいでしたね。

![スクリーンショット 2024-12-20 8.31.24](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4P1bkdrbY9IjJEtEWnGwyj/c445f27e6ef92400a765ea9ad7f106cf/__________2024-12-20_8.31.24.png)

## 計測を通して、メンバーが自発的に取り組めるように

__──リーダーのお三方より「Findy Team+」の活用、運用方法についてお話いただけますか。__

__糸魚川__：まずは導入前の課題からお話しさせてください。HapInSはスクラム開発をしており、レトロスペクティブにて、KPTベースの振り返りを行っており、毎週Problemに対してTryを設定しています。その際、私のチームは抽象的なTryしか設定できておらず、改善サイクルをうまく回せないといった課題を抱えていました。

Findy Team+導入後は、サイクルタイム分析を通して時間がかかっている部分が可視化され、具体的なTryを設定できるようになりました。また、毎日の朝会で目標のサイクルタイムと現状のサイクルタイムを確認することで、チーム内の意識も高まりました。レビュー分析も活用していて、一部のメンバーにレビューが偏っていないかどうかを確認するようにしています。

__──続けて、渡辺さんのチームでの導入前の課題と活用方法を教えてください。__

__渡辺__：導入前はVelocityをチェックしてはいたものの、他の定量的な部分を正確に把握できておらず、課題をメンバーと共有できていませんでした。

Findy Team+の導入後も、私のチームではあまり活用できませんでした。メンバーの入れ替わりが発生した際にFindy Team+の設定を変更する必要があり、複数のチームを担当していたため対応が難しかったのです。またプロジェクトが改修、テストのフェーズに入っていたことも関係しています。バグ改修がメインとなっていたため、サイクルタイム分析があまり活用できませんでした。

ただ、Findy Team+で定量的な数値を確認できるようになり、メンバーと共通の認識を持てたのはメリットだと考えています。糸魚川さんがおっしゃったように、サイクルタイム分析を通して定量的に話し合うことができるようになりました。Four Keysのスコアを上げることを目的として、楽しみながら開発生産性に取り組めたのも良かったですね。

__──メンバーの入れ替わりに伴う設定変更など、私たちの方でもサポートしていければと思っています。次に、ジョさんのチームでの活用例もお話いただけますか。__

__ジョ__：導入する前は、Velocityを確認したあとに次週のTryを設定して、金曜日のレトロスペクティブで達成したかどうかを確認していました。

Findy Team+で一番見ていたのは、糸魚川さんと同じくサイクルタイム分析とレビュー分析です。二人がお話していたように、導入後はチームの状態が可視化されたことで、定量的に分析できるようになりました。また、私はレビュー分析に大きなメリットを感じています。というのも、導入する前はレビューの負荷が特定のメンバーに偏っていたんです。レビュー分析で誰がどれだけレビューをしているのかが明確になり、メンバーが協力しあって作業を進めてくれるようになりました。

そのほか、オフショアのメンバーとのコミュニケーションにも役立っています。プロジェクトのフェーズが変わり、国内のメンバーが他のチームに移動して、私のチームにオフショアメンバーが参加してくれています。当初は私から一方的に作業を依頼するような形で、彼らとコミュニケーションが取れていませんでした。そこでチームふりかえりβ（※）を活用してみたところ、以前よりもスムーズにコミュニケーションが取れるようになったのです。

![スクリーンショット 2024-12-20 8.27.54](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5OGt3Qz0OjcuXk0nlbS2up/0e4279345b4bbdf4336a776d253d9e04/__________2024-12-20_8.27.54.png)

__──「Findy Team+」の導入後、佐藤さんから見て、組織に変化はありましたか？__

__佐藤__：メンバーのほとんどが定量的にディスカッションできるようになりましたし、一人ひとりが積極的に改善施策に取り組んでくれるようになったと感じています。各チームのリーダーに任せてボトムアップ的に進められたことで、メンバーが納得感を持って取り組めたのだと思います。

__──「Findy Team+」を使って、今後トライしていきたいことはありますか？__

__糸魚川__：サイクルタイム分析やレビュー分析以外の機能を活用したいです。例えば、メンバーの詳細機能を活用して定量的にメンバーにフィードバックするなど、一人ひとりにフォーカスした取り組みも進めていきたいですね。

__ジョ__：オフショアのメンバーについては、Findy Team+での計測を最近始めたところであり、まだ理想的なサイクルタイムを達成できていません。今後はオフショアのメンバーの開発生産性を向上していきたいと考えています。

__渡辺__：これから実装フェーズに入るプロジェクトがあるため、他のリーダーから共有いただいた活用方法を参考にして、Findy Team+を使っていきたいです。

（※）…KPTに基づき開発チームのふりかえりミーティングを円滑化し、エンジニアの開発者体験向上をサポートするFindy Team+の新機能。英語化にも対応しており、オフショア拠点のエンジニア組織でも活用可能。

## 自走できるエンジニアとともに開発生産性の向上に取り組んでいく

![スクリーンショット 2024-12-20 8.43.13](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2j7EMdfAKAcjbEpWYZuBJ8/9fc87b16d78a6f0eaaa5c1d97cefb60b/__________2024-12-20_8.43.13.png)

__──「Findy Team+」を導入する上で、受託企業ならではのメリットはどういったところにあると思いますか？__

__佐藤__：他社との差別化を図るツールとして活用できるという点でしょうか。開発会社は数が多く、お客さまからすると、どこに依頼すれば良いのか判断に迷うこともあるでしょう。そんな時に、定量的なデータをもとに自社のケイパビリティを正確に伝えられるのは、大きなメリットだと思います。

また、受託案件は締め切りがあるため、エンジニアが疲弊してしまうケースもあります。しかし、定量データをもとに小さい改善を重ねることで、ゲーム感覚で楽しみながら取り組めると考えています。言い換えると、開発組織の士気を高めていくことにもつながると思います。エンジニアとしても成果が目に見えた方が達成感もあるでしょうし、スキル向上や自己研鑽に繋がるのではないでしょうか。

__──それでは最後に、組織のアピールや一緒に働きたいエンジニア像を教えてください。__

__佐藤__：HapInSの開発組織は、非常にフラットであることが特徴です。年齢などには関係なく、その人のスキルやモチベーションを重視してアサインするようにしています。

また、エンジニアのスキル向上や教育にもさらに投資していきたいと考えています。現在行っている勉強会の開催頻度なども上げていきたいと考えていて、成長意欲の高い方やモダンな技術に触れていきたい方は楽しめる環境だと思います。

__渡辺__：現場の意見をお伝えすると、リーダーやマネジメント層だけでなく、メンバーからも新しい取り組みの提案が積極的に出るのはとてもいいことだと考えています。実際に、Slack運用の自動化やグローバルメンバー向けに日本語の議事録を共有するなど、メンバーから意見を吸い上げて実現したことが多くあります。メンバーの希望で導入したエディターツールもありますね。

一緒に働きたいエンジニア像で言うと、未来に向かって次のアクションを自分で考えられる人です。HapInSは未経験者採用の実績もありますし、年齢や国籍は関係ありません。“現状ではできないこと”を気にする必要はなく、それよりも目標を達成するために行動できるスキルが重要だと思います。

私は文系出身で、エンジニアになるまでは「エンジニア＝技術を追求するプロフェッショナル」だと思っていました。エンジニアとして技術力を磨いていくことは、もちろん必要なことです。しかし、HapInSでエンジニアとして働くなかで、それよりも大切なのは「お客さまが望むサービスや実現したいことに寄り添うこと」なのだと感じました。

お客さまに寄り添って考えられるスキルを持っている人こそがいいエンジニアなのだと思いますし、私個人としてはそういった方と働きたいです。

## ■プロフィール

佐藤 佑亮氏　HapInS株式会社　取締役CTO
新卒で通信会社に入社し、インフラエンジニアとして従事。その後、スタートアップ2社でソフトウェア開発とEMを経験し、並行してHapInS株式会社を立ち上げ。2024年7月よりHapInSへフルコミット。

![スクリーンショット 2024-12-20 8.19.47](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/2lfhLJC0yUXS17ONcJZPKX/5a06ce8a11f1128ef2d029630b6c7345/__________2024-12-20_8.19.47.png)

ジョ・ヨンハン氏　HapInS株式会社　エンジニア
韓国で半年ほどバックエンドエンジニアとして経験を積んだ後、来日してHapInS株式会社に入社。インフラ関連の業務からスタートして、フロントエンドなどを経て現在はフルスタックに活躍。2023年よりチームリーダーとして手腕を発揮している。

![スクリーンショット 2024-12-20 8.27.54](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5OGt3Qz0OjcuXk0nlbS2up/0e4279345b4bbdf4336a776d253d9e04/__________2024-12-20_8.27.54.png)

糸魚川 航汰氏　HapInS株式会社　エンジニア
フロントエンドをメインに経験を積み、エンジニアとしては3年目に突入。SES事業を担当していたが、社内副業として受託案件に参画したことをきっかけに開発の楽しさに気がつき、受託事業に移動。現在はフルスタックエンジニア兼リーダーとして、チームの開発を推進している。

![スクリーンショット 2024-12-20 8.27.18](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4tvHSv5hLQac6udQVN3prx/f174e0252a09d551b2ebebd2b6d2c4e3/__________2024-12-20_8.27.18.png)

渡辺 ミルさん　HapInS株式会社　エンジニア
2023年まではバックエンドとフロントエンドの両方に携わり、エンジニアとして開発スキルを磨いていた。受託チームに移動し、2024年からリーダーに昇格。現在は受託案件を複数担当し、プレイヤーとして開発しながらマネジメント業務もこなしている。

※現在HapInS株式会社では、エンジニアを募集しています。
[HapInS株式会社の求人](https://findy-code.io/companies/2174/jobs)
※「Findy Team+」のサービス詳細は、以下よりご覧いただけます。
[https://findy-team.io/](https://findy-team.io/)

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「個人と社会の幸せを追求する」を企業理念に掲げ、受託事業とSES事業を展開しているHapinS株式会社。同社は2021年8月1日を第二創業として、SES事業を主体としていたところから受託事業との2本柱に移行し、事業および組織を拡大し続けてきました。そんな急成長中のHapInS株式会社では、受託の案件ごとにチームを作成し、各チームでエンジニア組織支援クラウド「Findy Team+」を活用いただいています。  

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