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開発生産性向上の取り組み前の課題から実際の学びまで、ログラス社、スマートショッピング社にお聞きします

【ログラス×スマートショッピング】どうアプローチすべき？開発生産性向上への取り組み前後の課題解決プラクティス

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開発生産性可視化のネクストステップへの具体的な取り組みをhokan社、Findyでお話しします

【hokan×Findy】開発生産性可視化を通じた"Developer Experience向上"への取り組み

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開発生産性向上に組織として取り組まれている、合同会社DMM.comの高橋史行（pospome）さんと木村剛士（takeshi）さん、株式会社BuySell Technologiesの赤川龍之介さんと渡邊直人さんをお招きして、エンジニア組織の状況や開発生産性向上への取り組み、直面した課題とその乗り越え方などについて、パネルディスカッション形式でお話しいただきました。

【DMM×バイセル】結局何を追うべき？開発生産性向上に向けたベストプラクティス

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大手企業において、DX化やエンジニア組織作りを牽引してきたトヨタファイナンシャルサービス(株)出資の元、設立されたKINTOテクノロジーズ株式会社 取締役副社長景山様と、株式会社星野リゾート CTOの藤井様をお呼びして、現在のエンジニア組織状況やデジタル変革に向けて取り組まれてきたこと、社内エンジニア組織立ち上げにおける苦労ポイントなどについて、パネルディスカッション形式でお話しいただきました。

【KINTO×星野リゾート】大手DX企業におけるエンジニア組織の内製化・急拡大への挑戦と苦悩

## 事業を加速させる成熟した技術組織へ、二社のマネジメントが担う役割
冒頭では、はてなとChatworkそれぞれのエンジニア組織の構成、お二人が今の役割を担うまでの経緯を紹介していただきました。

onkさんの所属するはてなでは、プロダクトごとのチームと、それらのチームに横串で関わるチームからなるマトリクス組織の形態を採っているそうです。onkさんは横串のエンジニアチームにてシニアエンジニアを務めています。

マネジメントに携わるきっかけについて、onkさんは「元々知らない情報のある状態が気に入らない性格」であり、社内で行動や提言を続けるうちに「シニアエンジニア」や「チーフエンジニア」などの役職を任されるようになったと振り返ります。

onkさん：「元々、会社のSlackのチャンネルはほとんど入っていて、知らない情報があったらどんどん掘っていく性格です。各メンバーがどういう目標を持っているか、何を考えているのかを日常的にウォッチし、意思決定の上流を遡るなどしていました。そのうち、リソース調整の会議に参加するようになり、目標設定や評価にも関わるようになった流れです」

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だいくしーさんの所属するChatworkでは、バックエンドやフロントエンドなどの職種、料金プランを専門に扱うチームなどの機能でチームを分け、開発を行っています。並行して、現在はアーキテクチャや組織構造の刷新も進行中。だいくしーさんはこの刷新プロジェクトにエンジニアリングマネージャーとして携わっています。

だいくしーさんは、当初からマネジメントに関心があったわけではなく「コードを書き続けられないなら転職する」と考えていた時期もあったそうです。

だいくしーさん：「元々はコードを書き続けたいと思っていたのですが、周りからリーダー的な役割を勧めていただくことが多くて。『周りが言うなら』とトライしてみると、チームにレバレッジをかけて、一人では達成できない成果を出すのが楽しくなってきたんです。

加えて、今後のキャリアを考えると、一つのチームやプロダクトではなく、複数のチームやプロダクト、ひいては会社全体を俯瞰して動く経験やスキルがあったほうが、事業や組織に対して出せる影響力も広がるだろうと考えるようになりました」

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それぞれの立場で達成したいミッションをたずねると、共通していたのは「開発」と「事業」をつなぎ、ビジネスや顧客への価値を生み出していくことでした。

onkさん：「開発が事業のボトルネックにならない状態を作りたいと思っています。大きな目標としてはスループットの向上ですね。デリバリーとディスカバリーの両輪を回していますが、特に前者の回転数を上げていきたいです」

だいくしーさんも、技術や組織の刷新と、顧客への価値提供を両立しようと試みています。

だいくしーさん：「ChatWorkは、開発から10年以上経ち、アクティブユーザーも多い。アーキテクチャの刷新には、一定の期間が必要になります。

ですが、ただチマチマと作り続けるだけではなく、部分的には、お客様に価値が届くところまで作り切って提供したい。そのうえで次のフェーズに進む、という流れを進められるよう、試行錯誤しています」
## サイロ化を防ぐのではなく、サイロ化しても回る仕組みを作る
イベント中盤では、リモートワーク化でのマネジメントが話題に上がりました。意識していることについて、だいくしーさんは「サイロ化しても回る仕組みを作ること」について語ります。

だいくしーさん：「リモートだと、オフィスで他の人の声が聞こえることがないので、どうしても組織がサイロ化しやすい。それはやむを得ない部分ですし、一定は受け入れるようにしています。

それに、サイロ化しても機能単位で組織がきちんと分けられていれば、うまく回ることもある。逆に、バックエンドとフロントエンドでサイロ化してしまうと、本来は2チームが協働したほうがお客様に価値を届けられるのに、チーム単位で完結する作業を選んでしまったりする。

サイロ化を避けるのではなく、サイロ化を前提に、構造やコミュニケーションをいかに綺麗に作るかが大事なのだと思います」

サイロ化しても成り立つよう組織やチームを設計するという点に加え、だいくしーさんは「サイロ化したチームがバラバラに動かないよう、会社のビジョンやミッションを共有する」重要性も指摘しました。実際にChatworkでは、月に一度ほどYouTube番組を通して社長や経営陣のメッセージを伝えているそうです。

はてなのonkさんも、サイロ化を不可避と捉え「分割統治」を意識してきたそうです。

onkさん：「今まで70人ぐらいの技術組織のなかには『全員仲間じゃん』という雰囲気が一定共有されていました。ですが、リモートワークになって各メンバーの認識できる範囲が狭まった結果、その雰囲気を共有するのは難しくなっています。

だいくしーさんも言う通り、その現象自体はどうしようもない部分がある。ですので、今は分割統治を進めています。各開発グループごとにエンジニアリングマネージャーを置き、15人～30人ぐらいで同期してもらう。各リーダーが横のつながりを持って、方向性をぶれないようにする形です。

加えて、お互いの状況を共有する場や仕組みを意識的に増やしています。詳しい内容は『[YAPC::Japan::Online 2022](https://www.slideshare.net/takafumionaka/ss-251290030)』のスライドで紹介しているので、興味のある方はよかったら見てみてください」

イベントでは参加者からの質問も多く挙がりました。サイロ化を前提に分割された組織で「ジュニアメンバーの育成をどのように進めているのか」という質問に、だいくしーさんは『組織パターン チームの成長によりアジャイルソフトウェア開発の変革を促す』の『託児所パターン』を参考にしたと紹介しました。

だいくしーさん：「『託児所パターン』ではチームを進捗組と育成組に分けます。前者は、難易度の高い仕事を進める。後者は、進捗組が進めた仕事の最後の作り込み部分などを、ベテランメンバーがジュニアメンバーに付きっきりで取り組みます。育成組では、リモートでのペアプログラミングや細かいレビューを入れて、ジュニアメンバーを育てていきます」

onkさんも「育成するメンバーがいるチームには『アウトプットが少し落ちてもいいから、チームで成果を出すことに気を払ってほしい』と声をかけることがよくある」そうです。
## 人材配置と育成の面白さ、組織に適切なパッチを当てる難しさ
イベント後半ではお二人の考えるマネジメントの面白さや悩みも共有していただきました。

onkさんは、メンバーの配置をパズル的に捉え、解く面白さと難しさを語ります。

onkさん：「育成を考える際は、それぞれのメンバーについて『このグレードのエンジニアとして活躍する』をObjectiveとして考えたときに、Key Resultが何になるか、計測可能な数値に落とし込めるかなどを整理していきます。

配置をエンジニアリング的に考えると、最終責任時点をどれだけ後ろに持っていけるかによって、柔軟性が変わる。例えば、障害対応時には何方面かに人を配置しなければいけない。その際に『このジャンルがわかるのは、この人しかいないから配置できない』といった状況が起きるのは避けたいわけです。

ですから、なるべく柔軟に対応できるように、メンバーのスキルマップを描く。なるべく広い選択肢を採れるよう、組織も人もコードベースも設計する。それは難しさであり、パズル的な面白さでもありますね」

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だいくしーさんからは、マネジメントの難しさとして「仕事の成果がすぐに見えない」点も指摘。現職にマネージメント職として転職した際は「こまめに1on1などのコミュニケーションを重ね、期待値を揃えること」を意識されたそうです。

また、onkさんの回答を受け、だいくしーさんは「組織に対して適切にパッチを当てていく」ことに難しさを感じると語ります。

だいくしーさん：「マネジメントをしていると『組織にパッチを当てているみたいだな』と感じることがあります。エンジニアリングと同じで、そのビッグバンマージは駄目だよねとか、ダブルライトしながらの移行期間を設けるとか。運用しながら適切にパッチを当てていく必要がある。

さらにパッチを当てられる量は筋肉のようなもの。普段から組織の変化量が多いと、大きな変化でも受け入れやすくなります。その変化に耐えうるバジェットをどれぐらい大きくしていけるのか、現状のバジェットを使いきっていないかなど、合わせて検討していくのは、なかなか難しいなと感じます」

マネジメントの面白さや難しさを語った二人に、参加者からは「マネージャーと同時にプレイヤーでもあり続けるコツは？」という質問も挙がりました。

onkさん：「結構ハードワークをしないと無理では？」が一番最初に考えたことなんですけど（笑）それ以外だと、自分のおもちゃを持っておくこと。何かしらいじり続けられる盆栽のようなサービスを持っているといいと思います。

アプリケーションのインフラをAWS CDKで管理したり、GraphQL導入してみたり。アーキテクチャをどんどん変えて遊んで、その遊びを業務にも生かす。

はてなには『はてラボ』という仕組みがあって、誰でもラボサービスを作れるんです。そこで私は「Hatena::Let」というブックマークレットを共有するサービスのメンテナーとなり、インフラを変えたりして遊んでいます」

だいくしーさんは「一つの期間ではどちらかに振り切る」ようにしているそう。

だいくしーさん：「僕個人としては、プレイヤーと両立するのは諦めています。ただ、ずっとマネージャーをやり続けると、現場感覚が損なわれ、現場と距離が離れるという問題もある。なので、個人的には時期を決めて行ったり来たりするのもいいのではと思っています。

日本の会社だと、管理職やマネージャーになるのは『昇格』で、プレイヤーに戻るのは『降格』みたいなイメージは根強いと思いますが、最近はいずれも単なる役割で上下はないという考え方が、広まりつつあると感じます。

Chatworkでも、副本部長だった人が現場に戻って仕事をするといった配置転換の事例も実際にあります。降格ではなく、別に給料も変わりません。そうやって行き来する人が増えると、個人としても現場感を持った管理職や、管理職の目線を持ったプレーヤーとして活躍できるし、組織も良くなっていく感覚があります」

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技術や組織の刷新と価値創出の両立、サイロ化を前提とした組織づくりや育成の仕組み、自分なりの遊びを持つことやマネージャーとプレイヤーの行き来をする意義など、多岐にわたるトピックが語られたイベント。一定規模の組織でエンジニアリングマネージャーとして働く面白さが伝わるとともに、最後にだいくしーさんは「マネージャーは孤独な仕事。マネージャー同士のコミュニティなども作っていけたらと思います」と語ってくださいました。

Findyは「挑戦するエンジニアのプラットフォームをつくる。」というビジョンのもと、引き続きエンジニアの組織づくりにまつわるイベントを定期的に開催しています。ぜひイベント情報をチェックしてみてください！
https://findy.connpass.com/

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2022年3月24日に開催した『onkさんとだいくしーさんに聞くエンジニア組織づくり最前線vol.5』では、株式会社はてなの大仲能史さん、Chatwork株式会社の粕谷大輔さんをお招きし、マネージャーとしてのミッションやリモートワークにおける「サイロ化」との向き合い方、マネジメントの面白さと難しさ、プレイヤーとの両立など多岐にわたるトピックを語っていただきました。

組織のサイロ化を前提としたチーム構成、育成の仕組みとは？はてなとChatworkのエンジニアマネージャーがリモートワーク下のマネジメントを語る

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株式会社マネーフォワードと株式会社アンドパッドでエンジニアリングマネージャーやテックリードとして事業や組織の成長を率いるお二人に、現在の役割に至った経緯やデータを活用した開発生産性向上のための取り組みなどを伺いました。

エンジニア組織の開発生産性を いかに定量化し、改善する？〜マネーフォワードとアンドパッドの EM・テックリードによる実践〜

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株式会社ニューズピックスの高山温さんと、株式会社PR TIMESの金子達哉さんをお招きし、「Findy Teams」を活用して、2021年の開発組織のパフォーマンスを振り返りつつ、具体的な取り組みの内容や今後の展望についてお話しいただきました。

データで振り返るエンジニア組織の生産性向上 〜NewsPicks & PR TIMESの事例、DevOpsの取り組みからデプロイ頻度の計測まで〜

eventreport ikyu stafes

「CTOが語るエンジニア組織づくり最前線vol.3」では、株式会社一休の伊藤直也さんと、スターフェスティバル株式会社の柄沢聡太郎さんにご登壇いただき、CTOとしての取り組みんでいる組織づくり等について伺いました。

事業で勝つためのマネジメントとは。エンジニア組織づくりの裏側を一休伊藤氏とスタフェス柄沢氏に聞いてみた

vpoereport

『VPoEが語るエンジニア組織づくり最前線vol.2』では、メガベンチャーでVPoEとして活躍する、エムスリー株式会社・山崎聡さん・株式会社マネーフォワードの渋谷 亮さんにご登壇いただき、VPoEとしてのミッションや組織づくりについて伺いました。

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## 登壇者プロフィール

### 下司 宜治さん/(株式会社アンドパッド)[[@gessy0129]](https://twitter.com/gessy0129?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor)

<div class="is-left"><img src="//images.contentful.com/ngrpflsbp3rq/2aNY6g7e7ldGx9E2MO340n/233e664d05094c833fb4c0463529761d/andpad_geshisan1.jpg" width="200" />
</div>

新卒でヤフーに入社。2、3度の転職を経た後、VOYAGE GROUPやサイバーエージェントにも所属。エンジニアとしての方向性をB向け領域に定める。曽祖父や姉、義理の兄が建築関係の職に就いていたこともあり、アンドパッドにジョイン。VPoEに就任し、現在に至る。

### 北野 勝久さん/(株式会社スタディスト)[[@katsuhisa__]](https://twitter.com/katsuhisa__)

<div class="is-left"><img src="//images.contentful.com/ngrpflsbp3rq/1P5LlDg13TnKAbdPotOlOA/1d1e4a7df3909ab5926906c47865e842/katsuhisasan_studist.jpg" width="200" />
</div>

日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社にて、ERPシステムの開発・導入等のプロジェクトに携わった後、2016年8月に株式会社スタディストに入社。Teachme Bizの新規機能開発等を担当した後、2018年9月よりSREグループマネージャーとしてプロダクトの信頼性に関わる業務を担当。開発部副部長として開発組織の採用や組織づくりに携わり、2021年3月に執行役員VPoEに就任。

## エンジニア組織づくりにおける「埋もれた課題発見力」の重要性

イベント前半では、二人が日々向き合っている組織づくりの課題や取り組みについて語られました。
アンドパッドの下司さんが挙げたのは「統制整備と品質の向上」です。

__下司さん：__「『ANDPAD』は建築業界のバーティカルSaaSであり、顧客の企業活動と密接に紐づくため、より厳密なセキュリティやリリースマネジメントが問われます。一方で、ベンチャー企業としてスピード感をもってリリースをしたい気持ちもある。統制とスピード感の間で良い落としどころをどう見つけるかは模索し続けています。

統制の整備に関連してで言うと、CircleCIやAutifyなどを活用して、一部のテストを自動化しつつ、いかに品質を高めていくかも大きな課題ですね」
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スタディストの北野さんは一番の課題として「マネジメント体制をどのようにスケールさせていくか」に言及します。

__北野さん：__「どのようにマネジメントを人に任せていくか、任せられる人をいかに採用・育成していくかは常に考えています。今までは任せてみて邪魔をしない、必要な支援を必要なときだけするスタイルを採ってきましたが、もう少し選択肢の幅を広げていけるのかなと思っています。

具体的に今取り組んでいるのは、自分が注力してきた仕事や領域の言語化です。マネージャーの業務をバックログで管理し、マネジメント領域の仕事にチーム全体で向き合えるような体制への移行を進めています」

チームでマネジメント業務と向き合うという点に関連して、北野さんは「課題発見の難しさ」に触れました。「遂行する段階まで進めば、一緒に取り組める人は多い気がするのですが『これが問題だ』と認識するフェーズが難しいように感じている」と課題を共有します。

下司さんも「社内で埋もれている課題をどう発見するか、発見力を磨こうと話している」そうです。

__下司さん：__「どう課題を見つけるのか、見つけるために何をする必要があるのか、議論を重ねています。また『今誰がどのような課題を持っているのか』を日々蓄積し、アプローチ方法や関連してどのような負債があるかなどは話し合うようにしています。

北野さんと同じく、言語化して残すというのも意識してきました。Design Docにまとめたり、『プレモータム』という形で、起きてほしくない最悪のケースをまとめ、チームの意識を高めるなど行っています。」

## 情報をオープンに共有し、期間を区切り、メンバーで課題に取り組む

課題発見力に続いて話題にのぼったのは「車輪の再発明」を防ぐ方法について。二人とも積極的に情報を共有しているようでした。

__下司さん：__「もちろん内容によってオープンに残せるもの、残せないものはありますが、なるべくマネジメントや組織づくりにまつわる思考や業務は、抽象化し、残すようにしています。基本的に自分が業務で考えたこと、やろうとしていることはDesign Docに載っている状態です」

__北野さん：__「同じく残せる範囲で残すのを意識しています。あと具体の課題解決については、Slackで一時的なチャンネルを設けて話題を集約させ、ログを追いやすくすることもありますね」

こうした情報共有によって組織の課題解決にチームで取り組みやすくなるのではと北野さん。

「なるべくオープンなチャンネルに情報集約し、色んな人を巻き込むよう心掛けている」とのこと。下司さんも「興味がある人がいたら参加していいよ」というスタンスだと話します。
と同時に「メンバーが集まりすぎて、議論がダラダラと続く状態に陥るのを防ぐ」ために、区切りをつけることも決まりにしているそうです

__下司さん：__「なるべく1つの課題に対して数ヶ月単位で解決しよう、目処をつけましょうと話しています。それでも解決できなければ違うメンバーがやってみる、やり方を変えるなどアクションをしよう、と定期的な見直しも行っています。
エンジニアは発散が得意なので、一つ何かが気になると、あれもこれもやりたくなると思っていて。もちろんゴールをガチガチに固めるわけではないのですが、目安を決めてやっていこうと呼びかけています。」

## プロダクト理解や横のつながりを深めるためのオンボーディング

イベントの後半では、採用や育成、オンボーディングなどの取り組みのなかで、特に力を入れている領域について語り合いました。

二人とも「全部」と即答しつつも、最も優先しているのは採用であると話します。北野さんは元Googleの人事責任者の著書『ワーク・ルールズ! ―君の生き方とリーダーシップを変える』から、最高の人材を雇う「ニューヨーク・ヤンキース」戦略と平均的な人材を育て上げる「がんばれ！ベアーズ」戦略を引用し、「スタディストでは前者に取り組んでいる」と語りました。

オンボーディングについては両者の特色が見られました。ANDPADでは5日にわたり建設/建築業界やプロダクト理解を深める研修を実施すると下司さんが紹介します。

__下司さん：__「エンジニアが入社しても最初の5日間はほとんどコードを書きません。建設/建築業界のペインや検討されている解決策などを、部門長や代表、CFOなどに、熱く語ってもらうことで業界・プロダクト理解を深めています。

その後、各プロダクトチームにアサインする中で、より深堀ったプロダクト研修をどうしていくかを今考えているところですね。プロダクト理解をいかにするか？にかなり注力しているところはアンドパッドの特色かなと思います」

スタディストでは「全社と個別チームの二階層」でオンボーディングを捉え、取り組んでいました。

__北野さん：__「全社のオンボーディングでは、各部門の責任者が自らのチームについて話します。
『NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く』で紹介されている『新入社員大学』を参考にしています。個別のチームに入ってからは、1on1に加え、他チームのリーダーやメンバーと話す機会を設けています。

また、入社後すぐに自身の経歴をチームに共有し、一緒に今後スタディストで何をやっていきたいかを発散的に話す機会もあります。その人の活躍をみんなで応援できるのに加え、入社理由を知ることで採用のアピールポイントへの理解も深められます」

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## VPoEとEMの視野の違い、VPoEの動き出しはどこから？

イベント後の質疑応答では、VPoEとして働いている、あるいは働くことに関心のある参加者から質問が沢山集まりました。

まずは「VPoEとEMの違いをどう捉えているか」について。下司さんは「VPoEとEMでは情報の集まる量が違うため、結果的に視野の違いが生まれるのではないか」と視点を示します。

__下司さん：__「EMは基本的に担当している組織と隣の組織の情報のみ、執行役員やVPoEはそれに加えて他部署の情報も集まってくる。アンドパッドでは経営会議の情報などは積極的にマネージャーにも共有し、最終的な意思決定はともかく、同じ情報、同じ示唆を得られるような環境を整えています。それが育成につながるのではと思います」

北野さんは下司さんの話に頷きつつ、別の違いを加えました。

__北野さん：__「VPoEは経営陣から経営リソースを確保する権限と責任を持っているのも違いの一つかもしれません。
あとは『マネージャーのマネージャー』として組織に向き合うことです。例えば、隣接する二つのチームで発言が食い違っているとき。VPoEがバランサーとして動く場面もあるように感じます」

続いて、1週間前にVPoEに就任したという参加者から「最初はどこから手をつけたのか」と質問がありました。

北野さんは、まずは大切にしたいことの言語化や採用にまつわる課題など、基盤の整理を進めていったと共有。下司さんは担当するチーム全員の困りごとや課題をヒアリングしていったと言います。

__下司さん：__「僕の場合、外部から転職してきたのもあり、まずは全員の話を聞いていったんですよね。そうすると、環境改善や採用など、VPoEという立場の方が解決に動きやすい課題が出てきたので、VPoEになったという順番でした。
なので、少し抽象化していうと、信頼を勝ち得るために、まずはみんなの解決したい課題に取り組んだ感じですね」

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最後にVPoEとして今後どのように動いていきたいかを二人が共有しました。共通するのはあくまで「組織中で最適な動きをした結果、今はVPoEをやっている」という点です。

__下司さん：__「元々『組織の一番弱そうな部分の仕事をやる』ということをポリシーにしています。前職で技術部門の部門長になったのも、アンドパットでVPoEになったのも、その領域が、もっとも弱い部分だと考えたからでした。組織づくりが落ち着いたら、また別の弱い部分に力を注ぐのだと思います。
なので、今後も技術力も絶えず磨き、常に組織のどこが弱いかを見つけ、強くするために力を注げる状態の自分でいたいですね」

北野さん： 「私も良いチームで良い物作りをすることにずっと向き合いたいと思っています。
最近ではCTOのような役職にいた人がいちエンジニアに戻る例などありますし、私自身も今はVPoEですが、今後変わることは十分あり得ると考えています。これからも良いチームで良い物作りのために最適な場所にいられるようにしたいです」

今後もFindyではエンジニアのキャリアや働き方に関連するイベントを開催予定です。興味のある方はぜひこちらをフォローいただけたら嬉しいです！
https://findy.connpass.com/

また、イベント当日に株式会社アンドパッド・下司さんに言及いただいたFindy Teamsの事例記事はこちらになります！
[「エンジニア個人の振り返りや組織の課題発見に活用」株式会社アンドパッド様-Findy Teams活用事例インタビュー](https://engineering-org.findy-teams.com/posts/andpad-interview/)

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『VPoEが語るエンジニア組織づくり最前線vol.1』では、急拡大するスタートアップでVPoEとして活躍する、株式会社アンドパッドの下司 宜治さん・株式会社スタディストの北野 勝久さんにご登壇いただき、組織づくりについて伺いました。

イベントレポート

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