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Well-beingと生産性の関係性 - 指標にとらわれない心地よい環境づくり

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コードレビューを通じたチームパフォーマンス向上のための取り組み

## 一度は離れたものの、再び開発組織での仕事へ

__──前島さんのこれまでの主なご経歴と、現在の業務内容を教えてください。__

前島さん：主な経歴としては、新卒で製造業向けのITコンサルタント会社に入り、マスタ管理システムや貿易帳票管理システムのプロジェクトリーダーとして、追加開発や保守運用などを行っていました。

その後は、個人の時間とスキルを売買するCtoCサービスを開発。その次には、クリエイティブに特化したベンチャー企業でシステム部長として、主にエンジニアの採用や開発組織の構築を担当していました。

さらにその後は開発組織から離れ、今まで携わってきたソフトウェア事業とは違う小売事業を行うD2Cに挑戦しました。しかし小売事業ならではの難しさもあり、やはり自分は開発組織の方がよりパフォーマンスが発揮しやすいと感じました。それを再認識したところで、hokanとのご縁があり、入社することになりました。

現在hokanでは、エンジニアリングマネージャーとして、開発組織のマネジメントに携わっています。主に、エンジニアの採用や開発組織のマネジメント、1on1や目標設定、評価、制度づくりなどですね。開発組織のエンゲージメント向上にフォーカスしつつ、幅広く担当しています。

## 日本一安心できる、挑戦する開発組織を目指す

__──御社のビジョンやミッション、開発チームの特徴について教えてください。__

前島さん：弊社の開発組織では、アジリティ・セキュリティ・品質の3つを重視し、「日本一安心できる挑戦する開発組織を目指す」ことをビジョンとして掲げています。

![hokan vision](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5RY09sx8qy26sU64ABPsG9/e135ade1d21049382d1b5de382788c71/hokan_vision.png)

開発チームの特徴は、3点あります。1点目は、エンジニアに意思決定が託されていることですね。エンジニア自身が、仕様の検討やタスクのブレイクダウンを行っていて、ビジネス側と連携しながら開発しています。自由度が高く、自走できる環境になっていると思います。

2点目は、常に先を読んだ技術選択をしていること。アーキテクチャのリプレイスや、都度行うバージョンアップは当然のことながら、これからお客様が増えていくことを見込んで、拡張性の高いアーキテクチャを構築しています。

そして、3点目は50兆円の保険市場という、非常に大きくかつユニークな特徴を持つ市場に挑戦していることです。巨大でレガシーな産業だからこそ、解決しなければいけない課題も多く、難易度の高い課題に挑戦するのが好きな人が集まっています。

会社の成長にコミットするためには、開発組織として生産性を高めることが、お客様への価値提供に繋がり、そして売り上げの向上に繋がると考えています。それを意識するため、開発組織のミッションとしては、スクラムを改善していくことや、複数の開発ラインを一定のクオリティで作ること、そして新しい技術をどんどん取り入れていくことを掲げています。

![hokan culture](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/JYHmCgBW9qtXxD4E6nUY7/2a57e6149fbc2171d7727145209b2197/hokan_culture.png)

## 品質向上への取り組みから、開発スピードの向上へ

__──直近、開発チームでは改善に取り組まれていたとお聞きしました。現在は、開発チームのOKRをどのように設定されていますか？__

前島さん：昨年はバグによる、お客様からの問い合わせや障害が多くありました。そのため、昨年11月くらいから、どれだけお客様のビジネスに影響が出ているかというインシデントスコアを取り始めたんですが、少しスコアが高かったんですね。スコアが高いと解約にも繋がりますし、障害対応に工数を取られてしまうため、エンジニアが安心して開発することが難しくなる。なので、直近4月までのクォーターは品質向上にフォーカスしていました。

品質向上のため、QAベンダーの方と協力して、テストを意識しながら進めたことで、今はインシデントスコアがかなり落ち着きました。直近では、ひと月に大きな障害が発生することなく、リリース直後の不具合の問い合わせが数件程度になっています。

品質が向上したことで、次はスピードを意識できるようになります。なので、主にプロダクト開発に携わるチームは、今期のOKRのObjectivesが、開発スピードの向上になっています。

Key Resultsに設定しているのは、ストーリーポイントの目標達成率。例えば、チームメンバーのストーリーポイントの目標を40とした場合、週に25や30なら、達成率は何%と週次で追っていく。そこで、もし達成していなければ、なぜ達成できていないのか要素を分解して、PDCAを回していきます。

合わせて、プルリクのマージまでのリードタイムやレビューまでのリードタイムなどの指標を、Findy Teamsを活用してしっかり追っていくことが重要になると考えています。

__──開発チームにおける現状の課題と、それに対する取り組み内容があれば教えてください。__

前島さん：細かく見れば課題はたくさんありますが、やはり直近で最も意識しているのはスピードです。バーティカルSaaSの中で競合も出てきますし、かつてレガシーなプロダクトを作っていた競合もどんどん進化をしてきます。もちろん品質も大事ですが、やはり品質とスピードの両方があってこそ、カテゴリートップに上りつめることができると考えています。

スピード向上のための取り組みとしては、まずはストーリーポイントの達成率を指標としています。ただ仕様の戻りがあったら意味がないので、戻りを防ぐためにPdMやセールスが連携して、ジャーニーマップやストーリー、仕様について、エンジニアと一緒にしっかりと議論する仕様検討会を実施しています。

## 定量化することによって、根拠のある判断に繋がる

__──定量化への取り組みを始められたのは、どのようなきっかけがあったのでしょうか？__

前島さん：開発組織って定量化しにくいですよね。コードを書いたことによって、どうお客様に届いているのか、どう世の中に貢献しているのかが、組織が大きくなるほど見えにくくなってくると思います。

とはいえ、開発組織にどれだけ投資すべきかについて、経営陣の理解や、投資家や株主の方々への説明にあたっては、どうしても定量化が避けられません。CTOもそこを曖昧にすべきではないと考えていて、経営判断として可能な限り定量化しようという方針がありました。

それが結果的に、開発組織にしっかり投資しようという判断に繋がります。「人が足りません」「いや、今の人数で頑張れ」ということにはならず、ちゃんと根拠を持って組織を拡大することができる。しっかりと数値をベースに語るためには、定量化は必須だと思っています。

__──定量化することによって、開発チームとして変化したことはありますか？__

前島さん：定量化していくにあたって、インシデントレポートをしっかり管理することにも取り組んでいます。これをやって良かったのは水掛け論や空中戦にならずに、根拠を持った議論ができることですね。

それから数値が改善されると、モチベーションにも繋がります。数値が下がった時も、下がった原因を分析することができますし、数値が上がったらみんなで褒め合うことができる。そういった文化が醸成されていくメリットもありました。

__──数値をもとに議論できる文化を、社内で浸透させるために工夫したことはありますか？__

前島さん：デイリーミーティングで、インシデントレポートの共有を行っています。また、振り返りの場でも、常に数値をもとに議論するようにしていますね。なにより、きちんとそれをできる人がリーダー層にいることが、組織体制として重要だと思います。

## 思想への共感から、Findy Teamsの導入もスムーズに

__──Findy Teamsを導入いただくにあたって、ポイントとなった部分があれば教えていただけますか？__

前島さん：もともとエンジニアの日々の働きをモニタリングできる体制にすることは、重要だろうという考えがあったので、Findy Teamsの導入については去年の10～11月頃から話に上がっていました。

それに、以前からファインディさんの思想については理解していたんです。日本全体でより開発組織を強くしていこうと考えた時に、まずは人の採用という入口の促進から、マネジメントや文化醸成などと、一貫してやっていくことは必然ですよね。

そこに対してしっかりとプロダクトを作られたことに非常に好感を持っていたので、Findy Teams導入までの意思決定はかなりスムーズでした。

__──ありがとうございます。Findy Teamsの現在の活用方法や、今後の活用イメージがあれば教えてください。__

前島さん：Findy Teamsは、レイヤーによって使い方が違ってくると思います。CTOやマネジメントレイヤーであれば、投資家の方々への説明に使う数値を集めたりする場面で、Findy Teamsのサマリーが活用できると考えています。

リーダークラスになると、チームごとのより細かい数値として、誰がどのようにレビューに工数を割いているのかとか、それぞれのメンバーの活動量とか、そういったところを見ていくことになると思います。

個々のメンバーに関しては、自分がどのぐらいコミットしたのかをチェックして、日々のモチベーションが上がるような活用ができたらいいですね。毎日見たくなるような、ワクワクする見せ方ができたら理想的だと思います。

## 今後は、より自発的に成長機会をつくれる開発組織へ

__──今後、目指していきたい開発チームの姿について教えてください。__

前島さん：開発の品質とスピードが改善されると、やっとグローバルな土台が整ってくると考えています。そうなれば、次は各々が自発的に成長機会をつくれるような開発組織を目指したいですね。社内のエンジニアイベントなどもやっていきたいですし、エンジニアが企画して成長機会を自らつくっていく組織に、直近1〜2年でしていきたいとイメージしています。

やっと組織として一枚岩になり始めてきてるかなと思うので、文化醸成とか、採用などの面で自動的にスケールしていく仕組みっていうのを作っていく。そのためにはスピードと品質という土台を整えることで、みんなが楽しく働ける環境も作っていきたいですね。

__──採用に関して、最近は多くの企業がリーダー層の獲得に苦戦していますが、このあたりについて考えられていることはありますか？__

前島さん：育成できないと、どうしてもリーダー層は枯渇していきますよね。とはいえ、誰にでもマネージャーの適正があるわけではないので、career ladderを定義してあげることと、マネージャーの適正がある人を若手の段階から強化、育成していくことが大切だと思っています。

あと、実現は直近考えてはいませんが、新卒採用も案としてはありますね。優秀かつバランスが整っている、尖りすぎていないエンジニアは、比較的新卒の方が多いです。なので、新卒を幹部候補として、きちんと育成する仕組みが必要だと考えています。

__──最後に、御社に興味を持つエンジニアにメッセージがあればお願いします。__

前島さん：ここまでしっかり考えられている開発組織はあまりないと思いますし、入って絶対に損はさせない自負があります。プロダクト自体も、ものすごくUI/UXを考慮されたものになっています。保険業界というと、あまり馴染みのない分野のプロダクトではあると思いますが、市場規模も大きいので、ぜひ一緒にやっていければと思います。

__──前島さん、本日はありがとうございました！__

hokan-interview

今回は株式会社hokanでエンジニアリングマネージャーを務める前島治樹さんにインタビューし、開発チームにおける定量化への取り組みや、「Findy Teams」導入のきっかけなどについて伺っています。

開発チームの定量化によってスピードと品質の土台を整え、皆が楽しく働ける環境を。レガシー産業の変革に挑むhokanの組織づくり

## 事業を加速させる成熟した技術組織へ、二社のマネジメントが担う役割
冒頭では、はてなとChatworkそれぞれのエンジニア組織の構成、お二人が今の役割を担うまでの経緯を紹介していただきました。

onkさんの所属するはてなでは、プロダクトごとのチームと、それらのチームに横串で関わるチームからなるマトリクス組織の形態を採っているそうです。onkさんは横串のエンジニアチームにてシニアエンジニアを務めています。

マネジメントに携わるきっかけについて、onkさんは「元々知らない情報のある状態が気に入らない性格」であり、社内で行動や提言を続けるうちに「シニアエンジニア」や「チーフエンジニア」などの役職を任されるようになったと振り返ります。

onkさん：「元々、会社のSlackのチャンネルはほとんど入っていて、知らない情報があったらどんどん掘っていく性格です。各メンバーがどういう目標を持っているか、何を考えているのかを日常的にウォッチし、意思決定の上流を遡るなどしていました。そのうち、リソース調整の会議に参加するようになり、目標設定や評価にも関わるようになった流れです」

![event-shot2](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/64Ag8F31xszvF86uzEImTF/14ebc7e7071d9549a6cdbfc9ca0b6274/event-shot2.png)

だいくしーさんの所属するChatworkでは、バックエンドやフロントエンドなどの職種、料金プランを専門に扱うチームなどの機能でチームを分け、開発を行っています。並行して、現在はアーキテクチャや組織構造の刷新も進行中。だいくしーさんはこの刷新プロジェクトにエンジニアリングマネージャーとして携わっています。

だいくしーさんは、当初からマネジメントに関心があったわけではなく「コードを書き続けられないなら転職する」と考えていた時期もあったそうです。

だいくしーさん：「元々はコードを書き続けたいと思っていたのですが、周りからリーダー的な役割を勧めていただくことが多くて。『周りが言うなら』とトライしてみると、チームにレバレッジをかけて、一人では達成できない成果を出すのが楽しくなってきたんです。

加えて、今後のキャリアを考えると、一つのチームやプロダクトではなく、複数のチームやプロダクト、ひいては会社全体を俯瞰して動く経験やスキルがあったほうが、事業や組織に対して出せる影響力も広がるだろうと考えるようになりました」

![event-shot1](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4yyjlwo6ECLlEOIeY3H3N7/59e2ed6a56fd054fa4d5aae4ea73ed60/event-shot1.png)

それぞれの立場で達成したいミッションをたずねると、共通していたのは「開発」と「事業」をつなぎ、ビジネスや顧客への価値を生み出していくことでした。

onkさん：「開発が事業のボトルネックにならない状態を作りたいと思っています。大きな目標としてはスループットの向上ですね。デリバリーとディスカバリーの両輪を回していますが、特に前者の回転数を上げていきたいです」

だいくしーさんも、技術や組織の刷新と、顧客への価値提供を両立しようと試みています。

だいくしーさん：「ChatWorkは、開発から10年以上経ち、アクティブユーザーも多い。アーキテクチャの刷新には、一定の期間が必要になります。

ですが、ただチマチマと作り続けるだけではなく、部分的には、お客様に価値が届くところまで作り切って提供したい。そのうえで次のフェーズに進む、という流れを進められるよう、試行錯誤しています」
## サイロ化を防ぐのではなく、サイロ化しても回る仕組みを作る
イベント中盤では、リモートワーク化でのマネジメントが話題に上がりました。意識していることについて、だいくしーさんは「サイロ化しても回る仕組みを作ること」について語ります。

だいくしーさん：「リモートだと、オフィスで他の人の声が聞こえることがないので、どうしても組織がサイロ化しやすい。それはやむを得ない部分ですし、一定は受け入れるようにしています。

それに、サイロ化しても機能単位で組織がきちんと分けられていれば、うまく回ることもある。逆に、バックエンドとフロントエンドでサイロ化してしまうと、本来は2チームが協働したほうがお客様に価値を届けられるのに、チーム単位で完結する作業を選んでしまったりする。

サイロ化を避けるのではなく、サイロ化を前提に、構造やコミュニケーションをいかに綺麗に作るかが大事なのだと思います」

サイロ化しても成り立つよう組織やチームを設計するという点に加え、だいくしーさんは「サイロ化したチームがバラバラに動かないよう、会社のビジョンやミッションを共有する」重要性も指摘しました。実際にChatworkでは、月に一度ほどYouTube番組を通して社長や経営陣のメッセージを伝えているそうです。

はてなのonkさんも、サイロ化を不可避と捉え「分割統治」を意識してきたそうです。

onkさん：「今まで70人ぐらいの技術組織のなかには『全員仲間じゃん』という雰囲気が一定共有されていました。ですが、リモートワークになって各メンバーの認識できる範囲が狭まった結果、その雰囲気を共有するのは難しくなっています。

だいくしーさんも言う通り、その現象自体はどうしようもない部分がある。ですので、今は分割統治を進めています。各開発グループごとにエンジニアリングマネージャーを置き、15人～30人ぐらいで同期してもらう。各リーダーが横のつながりを持って、方向性をぶれないようにする形です。

加えて、お互いの状況を共有する場や仕組みを意識的に増やしています。詳しい内容は『[YAPC::Japan::Online 2022](https://www.slideshare.net/takafumionaka/ss-251290030)』のスライドで紹介しているので、興味のある方はよかったら見てみてください」

イベントでは参加者からの質問も多く挙がりました。サイロ化を前提に分割された組織で「ジュニアメンバーの育成をどのように進めているのか」という質問に、だいくしーさんは『組織パターン チームの成長によりアジャイルソフトウェア開発の変革を促す』の『託児所パターン』を参考にしたと紹介しました。

だいくしーさん：「『託児所パターン』ではチームを進捗組と育成組に分けます。前者は、難易度の高い仕事を進める。後者は、進捗組が進めた仕事の最後の作り込み部分などを、ベテランメンバーがジュニアメンバーに付きっきりで取り組みます。育成組では、リモートでのペアプログラミングや細かいレビューを入れて、ジュニアメンバーを育てていきます」

onkさんも「育成するメンバーがいるチームには『アウトプットが少し落ちてもいいから、チームで成果を出すことに気を払ってほしい』と声をかけることがよくある」そうです。
## 人材配置と育成の面白さ、組織に適切なパッチを当てる難しさ
イベント後半ではお二人の考えるマネジメントの面白さや悩みも共有していただきました。

onkさんは、メンバーの配置をパズル的に捉え、解く面白さと難しさを語ります。

onkさん：「育成を考える際は、それぞれのメンバーについて『このグレードのエンジニアとして活躍する』をObjectiveとして考えたときに、Key Resultが何になるか、計測可能な数値に落とし込めるかなどを整理していきます。

配置をエンジニアリング的に考えると、最終責任時点をどれだけ後ろに持っていけるかによって、柔軟性が変わる。例えば、障害対応時には何方面かに人を配置しなければいけない。その際に『このジャンルがわかるのは、この人しかいないから配置できない』といった状況が起きるのは避けたいわけです。

ですから、なるべく柔軟に対応できるように、メンバーのスキルマップを描く。なるべく広い選択肢を採れるよう、組織も人もコードベースも設計する。それは難しさであり、パズル的な面白さでもありますね」

![event-shot4](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/4oquYg4Pa6tSU5tG0r86no/719bcbe7ca92789f366020e21bf7d9bd/event-shot4.png)

だいくしーさんからは、マネジメントの難しさとして「仕事の成果がすぐに見えない」点も指摘。現職にマネージメント職として転職した際は「こまめに1on1などのコミュニケーションを重ね、期待値を揃えること」を意識されたそうです。

また、onkさんの回答を受け、だいくしーさんは「組織に対して適切にパッチを当てていく」ことに難しさを感じると語ります。

だいくしーさん：「マネジメントをしていると『組織にパッチを当てているみたいだな』と感じることがあります。エンジニアリングと同じで、そのビッグバンマージは駄目だよねとか、ダブルライトしながらの移行期間を設けるとか。運用しながら適切にパッチを当てていく必要がある。

さらにパッチを当てられる量は筋肉のようなもの。普段から組織の変化量が多いと、大きな変化でも受け入れやすくなります。その変化に耐えうるバジェットをどれぐらい大きくしていけるのか、現状のバジェットを使いきっていないかなど、合わせて検討していくのは、なかなか難しいなと感じます」

マネジメントの面白さや難しさを語った二人に、参加者からは「マネージャーと同時にプレイヤーでもあり続けるコツは？」という質問も挙がりました。

onkさん：「結構ハードワークをしないと無理では？」が一番最初に考えたことなんですけど（笑）それ以外だと、自分のおもちゃを持っておくこと。何かしらいじり続けられる盆栽のようなサービスを持っているといいと思います。

アプリケーションのインフラをAWS CDKで管理したり、GraphQL導入してみたり。アーキテクチャをどんどん変えて遊んで、その遊びを業務にも生かす。

はてなには『はてラボ』という仕組みがあって、誰でもラボサービスを作れるんです。そこで私は「Hatena::Let」というブックマークレットを共有するサービスのメンテナーとなり、インフラを変えたりして遊んでいます」

だいくしーさんは「一つの期間ではどちらかに振り切る」ようにしているそう。

だいくしーさん：「僕個人としては、プレイヤーと両立するのは諦めています。ただ、ずっとマネージャーをやり続けると、現場感覚が損なわれ、現場と距離が離れるという問題もある。なので、個人的には時期を決めて行ったり来たりするのもいいのではと思っています。

日本の会社だと、管理職やマネージャーになるのは『昇格』で、プレイヤーに戻るのは『降格』みたいなイメージは根強いと思いますが、最近はいずれも単なる役割で上下はないという考え方が、広まりつつあると感じます。

Chatworkでも、副本部長だった人が現場に戻って仕事をするといった配置転換の事例も実際にあります。降格ではなく、別に給料も変わりません。そうやって行き来する人が増えると、個人としても現場感を持った管理職や、管理職の目線を持ったプレーヤーとして活躍できるし、組織も良くなっていく感覚があります」

![event-shot3](//images.ctfassets.net/ngrpflsbp3rq/5z0ma2pDKXCIL1jnogyFKW/a24ce3c5db812f837f870685fd958a04/event-shot3.png)

技術や組織の刷新と価値創出の両立、サイロ化を前提とした組織づくりや育成の仕組み、自分なりの遊びを持つことやマネージャーとプレイヤーの行き来をする意義など、多岐にわたるトピックが語られたイベント。一定規模の組織でエンジニアリングマネージャーとして働く面白さが伝わるとともに、最後にだいくしーさんは「マネージャーは孤独な仕事。マネージャー同士のコミュニティなども作っていけたらと思います」と語ってくださいました。

Findyは「挑戦するエンジニアのプラットフォームをつくる。」というビジョンのもと、引き続きエンジニアの組織づくりにまつわるイベントを定期的に開催しています。ぜひイベント情報をチェックしてみてください！
https://findy.connpass.com/

hatena_chatwork_eventreport

2022年3月24日に開催した『onkさんとだいくしーさんに聞くエンジニア組織づくり最前線vol.5』では、株式会社はてなの大仲能史さん、Chatwork株式会社の粕谷大輔さんをお招きし、マネージャーとしてのミッションやリモートワークにおける「サイロ化」との向き合い方、マネジメントの面白さと難しさ、プレイヤーとの両立など多岐にわたるトピックを語っていただきました。

組織のサイロ化を前提としたチーム構成、育成の仕組みとは？はてなとChatworkのエンジニアマネージャーがリモートワーク下のマネジメントを語る

柴﨑さん記事のトプ画 圧縮後

エンジニアの「生産性」どう測る？ 開発サイクル改善の次の一手に挑むアンドパッドの挑戦

eventreport-220224

株式会社マネーフォワードと株式会社アンドパッドでエンジニアリングマネージャーやテックリードとして事業や組織の成長を率いるお二人に、現在の役割に至った経緯やデータを活用した開発生産性向上のための取り組みなどを伺いました。

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Githubのアクティビティ履歴からチームの健康状態を知る(Findy Teams使ってみた)

ワンキャリア様インタビュー_バナー画像

定量目標を設定してスピード感のあるユーザー価値提供を目指す取り組みについてワンキャリアさんに聞いてみた

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株式会社ニューズピックスの高山温さんと、株式会社PR TIMESの金子達哉さんをお招きし、「Findy Teams」を活用して、2021年の開発組織のパフォーマンスを振り返りつつ、具体的な取り組みの内容や今後の展望についてお話しいただきました。

データで振り返るエンジニア組織の生産性向上 〜NewsPicks & PR TIMESの事例、DevOpsの取り組みからデプロイ頻度の計測まで〜

eventreport ikyu stafes

「CTOが語るエンジニア組織づくり最前線vol.3」では、株式会社一休の伊藤直也さんと、スターフェスティバル株式会社の柄沢聡太郎さんにご登壇いただき、CTOとしての取り組みんでいる組織づくり等について伺いました。

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